【正文】 ?項(xiàng)目經(jīng)理決定項(xiàng)目做什么，什么時(shí)候做 ?部門經(jīng)理決定派什么人員，采用什么技術(shù) ?加強(qiáng)了職能部門關(guān)于項(xiàng)目的溝通 ?資源重復(fù)減至最少，減少了冗余 ?仍保持了成員的專業(yè)性 ?職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理間的協(xié)調(diào)難度較大 總經(jīng)理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 職員 職員 項(xiàng)目經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 職員 職員 項(xiàng)目協(xié)調(diào) （灰色方框表示該職員參加項(xiàng)目活動(dòng)） 幾種項(xiàng)目組織方式優(yōu)缺點(diǎn)的比較 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 職能式結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目式結(jié)構(gòu) 矩陣式結(jié)構(gòu) ?沒有重復(fù)活動(dòng) ?職能、專業(yè)化強(qiáng) ?能控制資源 ?向客戶負(fù)責(zé) ?有效利用資源 ?專業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用 ?促進(jìn)學(xué)習(xí)，交流知識(shí) ?溝通良好 ?注重客戶 ?不能從項(xiàng)目的角度全面看問題 ?對(duì)項(xiàng)目的變化反映緩慢 ?不注重客戶 ?成本低效，資源重復(fù) ?項(xiàng)目間缺乏知識(shí)、信息的交流 ?雙層匯報(bào)關(guān)系 ?需要平衡權(quán)利 項(xiàng)目管理的重要思想對(duì)中石油科研項(xiàng)目管理的啟示 ? 有效的項(xiàng)目組織、資源（人力資源、設(shè)備、知識(shí)和技能）共享、流動(dòng)和有效利用，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源的優(yōu)化組合，是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的前提和重要目標(biāo) ? 明確的項(xiàng)目目標(biāo)、切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃、階段任務(wù)分解以及里程碑確定是規(guī)范的項(xiàng)目管理的首要工作 ? 過程的有效溝通、規(guī)范的文檔整理以及及時(shí)的評(píng)估和檢查，是規(guī)范的項(xiàng)目管理流程的保證 ? 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提示、提前識(shí)別、確認(rèn)、分析及對(duì)策提出，是項(xiàng)目順利進(jìn)行的保障 科研項(xiàng)目管理先進(jìn)實(shí)踐研究及案例分析 項(xiàng)目管理框架 Goal 目標(biāo) Directed 導(dǎo)向 Project 項(xiàng)目 Manament 管理 目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目管理 GDPM －定義及特點(diǎn) 目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目管理 GDPM 是一種主要通過有效分配資源、時(shí)間和預(yù)算，達(dá)成特定的項(xiàng)目目標(biāo)的方法論 關(guān)注結(jié)果 ? 首先回答“目的是什么？”，然后探討“通過何種手段？” 人、系統(tǒng)和組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 (PSO) ? 不只為了技術(shù)而改變，文化的需要也要納入考慮 分等級(jí)的安排 ? 計(jì)劃 ? 程序的規(guī)劃和控制 ? 按照相應(yīng)的級(jí)別專注于實(shí)質(zhì)性進(jìn)展 對(duì)角色和責(zé)任的全球化規(guī)定 ? 義務(wù)的內(nèi)涵和相關(guān)者的責(zé)任 讓規(guī)劃成為 “ 民主 ” 的過程 ? 充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和奉獻(xiàn)精神 用簡單有效的工具進(jìn)行規(guī)劃和控制 ? ―盡量簡潔 ‖, 在各種情況下計(jì)劃和報(bào)告都應(yīng)止于一頁 GDPM進(jìn)程 組織及行動(dòng)計(jì)劃 責(zé)任分擔(dān) 知識(shí)分享 目標(biāo) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目準(zhǔn)備 遞交報(bào)告 里程碑計(jì)劃 規(guī)劃關(guān)鍵里程碑 行動(dòng)計(jì)劃 項(xiàng)目成果 項(xiàng)目進(jìn)程 變革需求 研發(fā)項(xiàng)目管理難點(diǎn)及對(duì)策 不同研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo) ? 如何制定技術(shù)開發(fā)型目標(biāo) (如何經(jīng)濟(jì)的達(dá)到目標(biāo) ?): ? 例：在 2023年 7月 31日之前，開發(fā)一種增強(qiáng)原油回收的方法，將從深層二疊紀(jì)儲(chǔ)油層回收原油的能力提高 10%，同時(shí)增加的使用聚合體和表面活性物質(zhì)的化學(xué)成本低于 2美元 /桶 ? 如何制定應(yīng)用研究型目標(biāo) (能否帶來正向的經(jīng)濟(jì)效果 ?): ? 例：在 2023年 12月 31日前，在實(shí)驗(yàn)室的物理模型試驗(yàn)中測(cè)定在一定范圍內(nèi)，聚合物和表面活性物質(zhì)是否影響從二疊紀(jì)巖核和流體樣本中回收原油 ? 如何制定基礎(chǔ)研究型目標(biāo) (如何達(dá)到目標(biāo) ?): ? 例：在 2023年 10月 31日之前，測(cè)量聚合物和表面活性物質(zhì)對(duì)多孔介質(zhì)中所含原油的可濕性、表面張力和顯微分布的影響 研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對(duì)策 ? 研發(fā) 和技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群可能與經(jīng)濟(jì)最優(yōu)化應(yīng)用以及終端用戶 /客戶無關(guān)?？赡墚a(chǎn)生理解的差異（技術(shù)性太強(qiáng)），以及優(yōu)先順序的差異（終端用戶忙于解決當(dāng)前的運(yùn)營問題） ? 應(yīng) 建立代表勘探、開采、提煉等運(yùn)營單位的用戶委員會(huì) 來 指導(dǎo)項(xiàng)目群管理，并協(xié)助新技術(shù)的早期應(yīng)用。 這 個(gè)委員會(huì)為使最終目標(biāo)具備可行性而工作，同時(shí)加速 從 中間目標(biāo)到獲得經(jīng)濟(jì)效益的過程 ? 中 石油應(yīng)將其研發(fā)和技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群專注于中國石油工業(yè)的特殊需求，同時(shí)尋求與中外研究機(jī)構(gòu)、高等院校、服務(wù)公司和國際石油公司的合作，以加強(qiáng)中石油內(nèi)部項(xiàng)目群的效率 ? 應(yīng) 建立持續(xù)的項(xiàng)目，由合格的、經(jīng)過培訓(xùn)的技術(shù)人員監(jiān)控中石油以外的行動(dòng)，確保中石油的股東了解進(jìn)程，同時(shí)識(shí)別可能的合作機(jī)會(huì) 研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對(duì)策 ? 研發(fā) 項(xiàng)目的結(jié)果不可預(yù)測(cè)，因此會(huì)產(chǎn)生不以項(xiàng)目方式規(guī)劃和管理研發(fā)的誘惑 結(jié)果 會(huì)落在可預(yù)測(cè)的范圍之內(nèi)。所有項(xiàng)目在任何情況下，都可以按照預(yù)定的時(shí)間表至少確立一個(gè)中期目標(biāo)。項(xiàng)目應(yīng)按這樣的目標(biāo)和時(shí)間表加以管理。在可能結(jié)束項(xiàng)目或指向不同方向的關(guān)鍵決策點(diǎn)之后的項(xiàng)目規(guī)劃不應(yīng)制作的過于詳細(xì) 如 果項(xiàng)目有較強(qiáng)的不可預(yù)測(cè)性， 項(xiàng)目 管理不能保證獲得預(yù)想的結(jié)果；項(xiàng)目管理確保目標(biāo)是清晰的，所有努力是方向明確的，目標(biāo)的獲得是節(jié)約成本的，結(jié)論得到記錄，并在股東間得以恰當(dāng)?shù)姆窒? ? 某些 研發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)特性使得非專業(yè)人員難以評(píng)估項(xiàng)目的進(jìn)程或下一步計(jì)劃的價(jià)值 應(yīng) 組建有資歷的專家組和相應(yīng)人員的組合，在一致及時(shí)的基礎(chǔ)上評(píng)估技術(shù)路線和價(jià)值 研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對(duì)策 ? 研發(fā) 人員受訓(xùn)處理技術(shù)細(xì)節(jié)，但可能項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理知識(shí)有限，不應(yīng)不合時(shí)宜地?cái)_亂他們承擔(dān)的技術(shù)責(zé)任 應(yīng) 選派研發(fā)項(xiàng)目管理人員，給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和協(xié)調(diào)一致的管理方式，以實(shí)施項(xiàng)目群和項(xiàng)目管理類服務(wù) 研發(fā) 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)使用項(xiàng)目管理工具 (例如 MS Project)以 確保適時(shí)和目標(biāo)明確， 通過 堅(jiān)持報(bào)告里程碑式的關(guān)鍵事件完成的及時(shí)性和完整性，來強(qiáng)調(diào)進(jìn)行中程序測(cè)量的重要性 ? 信息 和知識(shí)是連貫形成的，在所有股東間合理的分享信息可能是耗費(fèi)時(shí)間并且價(jià)格昂貴的。 同樣， 一系列相關(guān)項(xiàng)目在不同地點(diǎn)進(jìn)行，及時(shí)的信息共享能夠減少重復(fù)工作和無效的努力 可 利用基于網(wǎng)絡(luò)的合作工具來收集和保存信息，并以適當(dāng)?shù)姆绞教峁┙o股東 對(duì)科研項(xiàng)目管理的啟示 ? 從方法論的角度 , 總的說來 , 研發(fā)項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理可以構(gòu)筑在通用項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)之上 。 ? 要在研發(fā)方面獲得項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理的成功 : ? 首先管理目標(biāo)，其次管理行動(dòng) ? 避免關(guān)鍵決策點(diǎn)之后制定過細(xì)的規(guī)劃 ? 在整個(gè)組織中建立標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理方法論，為各個(gè)層次的參與者提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn) ? 在組織中為成功實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理，必須具備 : ? 項(xiàng)目經(jīng)理 ? 交互評(píng)估 ? 用戶委員會(huì) 國內(nèi)外案例分析： ? 美國某跨國公司研發(fā)流程 ? 某著名油公司經(jīng)驗(yàn) ? 日本某化學(xué)公司實(shí)驗(yàn)室 美國某跨國公司科研組織模式的變革 原科研組織方式：橫向 現(xiàn)科研組織方式：縱向 ?總部的研發(fā)中心直接向總部匯報(bào) ?各地區(qū)公司有實(shí)際管理權(quán)，各地區(qū)研發(fā)中心受地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo) ?打破地區(qū)界限，各地區(qū)研發(fā)中心由總部研發(fā)部門直接領(lǐng)導(dǎo) ?地區(qū)公司只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)及與地區(qū)有關(guān)的管理事務(wù) 存在的問題 ： ?資源設(shè)置重復(fù)浪費(fèi) ?各地區(qū)研發(fā)力量參差不齊，質(zhì)量、流程不夠標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一 帶來的好處 ： ? 實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，大大減少成本 ? 研發(fā)體系質(zhì)量、流程統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn) ? 加強(qiáng)了知識(shí)和資源共享，開發(fā)效率提高 主要的科研管理模式 統(tǒng)一管理與運(yùn)作平臺(tái) 統(tǒng)一的管理系統(tǒng) ?全球統(tǒng)一的管理系統(tǒng)是全球合作開發(fā)成為可能 ?為實(shí)現(xiàn)縱向、橫向有效的溝通，設(shè)定了很多細(xì)節(jié)問題的規(guī)定，如時(shí)差處理、貨幣甚至文化 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程 ?有一套標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)流程，流程分為標(biāo)準(zhǔn)的階段，每個(gè)階段的名稱都是統(tǒng)一的 ?流程中明確定義了過程、文檔、檢查和溝通程序以及量化標(biāo)準(zhǔn) 資源的共享 ?全球知識(shí)資源可實(shí)現(xiàn)共享 ?地區(qū)研發(fā)中心內(nèi)設(shè)備等資源免費(fèi)共享 ?跨地區(qū)資源使用有內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（人費(fèi)率） 工程部 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 內(nèi)部矩陣式項(xiàng)目組織 內(nèi)部競(jìng)爭的項(xiàng)目分配方式 總部項(xiàng)目發(fā)布 ：公開向全球地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)發(fā)布 內(nèi)部競(jìng)爭 ： 各地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)提出項(xiàng)目建議書，提出方案及承諾，并證明自己的能力 項(xiàng)目分配 ： 總部根據(jù)項(xiàng)目建議書及其能力決定項(xiàng)目分配 有一套標(biāo)準(zhǔn)的科研項(xiàng)目管理流程 流程 舉例 階段一： 需求定義 階段二： 研究開發(fā) 階段三： 檢驗(yàn)認(rèn)證 市場(chǎng)部門提需求 ?市場(chǎng)部門根據(jù)市場(chǎng)需求，提出新產(chǎn)品方案，包括產(chǎn)品性能指標(biāo)、成本指標(biāo)等 市場(chǎng)建議書 主要工作 文檔 里程碑 市場(chǎng)建議書被研發(fā)部門研究認(rèn)可 研發(fā)部門分階段研發(fā) ?組成項(xiàng)目組，將市場(chǎng)建議書指標(biāo)分解為明細(xì)技術(shù)指標(biāo)并落實(shí)到小組和個(gè)人，并分階段監(jiān)控實(shí)施 產(chǎn)品說明文檔、指標(biāo)等系列文件 產(chǎn)品技術(shù)文檔經(jīng)內(nèi)外部評(píng)估認(rèn)可 用戶及臨床驗(yàn)證 ?將產(chǎn)品投入臨床試驗(yàn) /用戶試運(yùn)行一段時(shí)期，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行最嚴(yán)格的檢驗(yàn) 用戶 /臨床證明書 用戶出具檢驗(yàn)證明 投入小批量生產(chǎn) 結(jié)束 項(xiàng)目管理的重點(diǎn)：每個(gè)階段都要有相應(yīng)的文檔成果，并經(jīng)評(píng)估認(rèn)可 6 Sigma for Design質(zhì)量控制方法 科研項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 科研管理模式 科研管理流程 科研質(zhì)量體系 ?垂直整合管理模式可優(yōu)化項(xiàng)目組合 ? 標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一、共享的管理資源與管理平臺(tái) ? 內(nèi)部競(jìng)爭又合作的項(xiàng)目分配方式 ? 矩陣式項(xiàng)目組織 ? 全球統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格的科研開發(fā)項(xiàng)目管理流程 ? 從用戶需求到用戶使用的良性閉環(huán)開發(fā)系統(tǒng) ? 每個(gè)里程碑評(píng)估都有市場(chǎng)人員參與，確保需求的方向 ? 嚴(yán)格的過程文檔及階段里程碑認(rèn)可制度 ? 6 Sigma For Design質(zhì)量控制方法體系 ? 可量化、與個(gè)人考核相結(jié)合的指標(biāo)跟蹤與評(píng)估體系 核心：統(tǒng)一、共享的管理平臺(tái) + 規(guī)范的管理流程 + 6 Sigma的質(zhì)量控制方法 某著名油公司科研管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 作為標(biāo)準(zhǔn)的“油公司”模式，其周圍有系列服務(wù)公司圍繞?？蒲行枨笾饕袃煞N滿足途徑：通過周邊服務(wù)公司研發(fā)以及自主技術(shù)開發(fā)。其內(nèi)部研發(fā)多由研發(fā)部門采用項(xiàng)目管理方式 項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目目標(biāo)必須明確、清晰、可衡量 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目要制定詳細(xì)的分階段計(jì)劃和里程碑，便于評(píng)估和檢查 項(xiàng)目預(yù)算 預(yù)算必須按標(biāo)準(zhǔn)、較詳細(xì)，公司按照核定的預(yù)算批準(zhǔn)資金（并不下發(fā)到項(xiàng)目，而是財(cái)務(wù)控制） 項(xiàng)目資源 整個(gè)公司范圍內(nèi)，人力資源可以按項(xiàng)目需求流動(dòng)（不是調(diào)動(dòng)）。但使用其它責(zé)任中心的人員需按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格付費(fèi) 項(xiàng)目過程控制 在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，符合財(cái)務(wù)制度的情況下，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé) 項(xiàng)目考核 項(xiàng)目最終評(píng)價(jià)完全以計(jì)劃的項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目人員的考核與項(xiàng)目中的表現(xiàn)掛鉤，年終進(jìn)行考核 日本某化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社實(shí)驗(yàn)室科研管理模式 ?合同實(shí)驗(yàn)室 （ Contract Lab） –隸屬于日本某大化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社，完全獨(dú)立核算，通過項(xiàng)目合同方式承接政府、各大公司委托的研發(fā)任務(wù) ?主要業(yè)務(wù) –新藥尋源、藥物中間體合成 –日本國家認(rèn)可的技術(shù)質(zhì)量認(rèn)證 –其它先進(jìn)、超前的化學(xué)技術(shù) ?項(xiàng)目性質(zhì) –主要是應(yīng)用類研究項(xiàng)目 –很多分析、質(zhì)量認(rèn)證項(xiàng)目 –少部分應(yīng)用基礎(chǔ)研究項(xiàng)目 實(shí)驗(yàn)室 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 合成部 分析部 實(shí)驗(yàn)室 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 專業(yè)人員 內(nèi)部矩陣式項(xiàng)目組織 ? 小的項(xiàng)目可直接由一個(gè)人完成，但也要按項(xiàng)目制管理 ? 大的項(xiàng)目由某部門為主，抽調(diào)人員組成項(xiàng)目組 ? 跨部門的項(xiàng)目不多，如果有，則采取項(xiàng)目組方式 ? 所有內(nèi)部設(shè)備資源、成果可無償共享 日本化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社實(shí)驗(yàn)室科研管理流程 計(jì)劃與預(yù)算階段 日常管理控制 項(xiàng)目驗(yàn)收階段 主要工作 項(xiàng)目目標(biāo) ?每個(gè)項(xiàng)目必須提出明確的目標(biāo)（大多可量化），做為與客戶簽訂合同以及驗(yàn)收評(píng)估的依據(jù) 計(jì)劃 ?每個(gè)項(xiàng)目必須制定詳細(xì)的階段、階段成果以及階段工作計(jì)劃，以此作為控制及客戶檢查的依據(jù) 預(yù)算 ?預(yù)算十分仔細(xì)和詳細(xì)，分兩部分：人員費(fèi)率根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)乘以工作量數(shù)計(jì)算；直接費(fèi)用則查資料，確定單價(jià)和用量進(jìn)行估算?？蛻魧＜疫M(jìn)行審查 與客戶的溝通 ?項(xiàng)目經(jīng)理與客戶保持密切溝通，隨時(shí)通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況 日常管理 ?每個(gè)科研人員每天都要把工作內(nèi)容作記錄，尤其是實(shí)驗(yàn)過程、投入、結(jié)果和數(shù)據(jù)；每