【正文】 群之間的分配2。大唐外部客戶由公司總部進行整體市場開發(fā)的組織和執(zhí)行，并在業(yè)務群之間分配需求信息客戶界面1。公司對各業(yè)務群的貿易、技術、生產(chǎn)的外部合作項目進行規(guī)劃和審批決策，并負責組織具體項目的執(zhí)行和控制2。各業(yè)務群參與與之相關的貿易、技術、生產(chǎn)的外部合作項目合作界面1。各業(yè)務群獨自完成本業(yè)務范圍的除市場管理和技術管理之外的所有活動2。業(yè)務群內部業(yè)務執(zhí)行在業(yè)務群內部協(xié)調解決3。跨業(yè)務群業(yè)務執(zhí)行由公司總部的業(yè)務管理部門進行統(tǒng)一協(xié)調業(yè)務界面1。公司總部具有 －戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃執(zhí)行權 －市場開拓和技術開發(fā)的管理執(zhí)行權2。各業(yè)務群具有 －部分的計劃執(zhí)行權 －業(yè)務群內的業(yè)務管理權權限界面內部界面外部界面中國水利電力物資有限公司組織結構討論10 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結構設計方案二：以市場和技術為導向－主要特點1。公司統(tǒng)一進行電力工程市場信息的收集和分析，統(tǒng)一組織項目談判，并在各業(yè)務群分配任務計劃2。公司統(tǒng)一進行電力工程技術管理，集中力量組織技術開發(fā)和設計，負責技術協(xié)作項目的分析、談判、引進和初期管理；成型技術的具體設計轉入相應各業(yè)務群；并對各業(yè)務提供技術支持3。各工程業(yè)務群負責分配任務的具體執(zhí)行管理4。電力產(chǎn)品銷售具有較大的自主權，負責內部的市場開拓、和銷售執(zhí)行1。有利于市場信息的統(tǒng)一管理，客戶關系共享性高2。保證公司關鍵技術的培養(yǎng)和運用，有利于形成技術管理可復制模式，加速新技術應用優(yōu)點1。不利于業(yè)務部門的市場積極性的發(fā)揮，業(yè)務執(zhí)行協(xié)調難度增加2。技術管理難度增加，適用性受到影響缺點中國水利電力物資有限公司組織結構討論11 －北大縱橫管理咨詢公司判斷是否建立矩陣式管理的三個條件條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產(chǎn)品服務。條件二：環(huán)境對業(yè)務存在兩種或更多的重要要求。例如對技術質量和產(chǎn)品更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。條件三：組織所處的環(huán)境條件是復雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調與信息處理。物資公司的情況非常符合這三個情況，因此需要建立矩陣式的管理。這就意味著不能做成 “職能業(yè)務一條龍 ”的方式。但同時，我們也應該看到，物資公司的現(xiàn)狀，其管理水平不能支撐矩陣式管理所需要的大量協(xié)調工作、權益劃分、資源協(xié)調 ……因此我們提出過渡矩陣式的組織結構設計方案。中國水利電力物資有限公司組織結構討論12 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結構設計方案三：過渡矩陣式－管理界面1。大唐內部客戶由大物流管理部門進行需求信息在業(yè)務群之間的分配2。大唐外部客戶由公司總部進行整體市場開發(fā)的組織和執(zhí)行，并在業(yè)務群之間分配需求信息客戶界面1。公司對各業(yè)務群的貿易、技術、生產(chǎn)的外部合作項目進行規(guī)劃和審批決策，并負責組織具體項目的執(zhí)行和控制2。各業(yè)務群參與與之相關的貿易、技術、生產(chǎn)的外部合作項目合作界面業(yè)務界面 權限界面1。各業(yè)務群獨自完成本業(yè)務范圍的除市場管理和技術管理之外的所有活動2。各業(yè)務群根據(jù)公司營銷管理的分派市場，依據(jù)公司調度，進行市場的開拓，并承擔相應的任務指標和績效考核。3。業(yè)務群內部業(yè)務執(zhí)行在業(yè)務群內部協(xié)調解決4?？鐦I(yè)務群業(yè)務執(zhí)行由公司總部的業(yè)務管理部門進行統(tǒng)一協(xié)調1。公司總部具有 －戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃編制權與施行監(jiān)控權 －市場營銷信息集中權和調度統(tǒng)一權 －技術開發(fā)的執(zhí)行權2。各業(yè)務群具有 －按經(jīng)營計劃對自己任務的執(zhí)行權 －本業(yè)務群內的業(yè)務管理權內部界面外部界面中國水利電力物資有限公司組織結構討論13 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結構設計方案三：過渡矩陣式－主要特點1。公司統(tǒng)一進行電力工程市場信息的收集和分析，并在各業(yè)務群分配任務計劃。各業(yè)務群自行組織項目談判。2。公司統(tǒng)一進行電力工程技術管理，集中力量組織技術開發(fā)和設計，負責技術協(xié)作項目的分析、談判、引進和初期管理；成型技術的具體設計轉入相應各業(yè)務群；并對各業(yè)務提供技術支持。3。各工程業(yè)務群負責分配任務的具體執(zhí)行管理1。具有前瞻的穩(wěn)定性和擴展性。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營不斷進入新的產(chǎn)品領域和競爭領域，企業(yè)迫切需要一種易于擴展的組織結構模式，避免每次結構調整都需要傷筋動骨，給經(jīng)營帶來損失。矩陣式結構可以很容易地以產(chǎn)品業(yè)務群方式擴充新的建制，而不必對整體架構做出調整。2。經(jīng)營計劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設計都比較簡單，線條清晰。以產(chǎn)品為主線，以業(yè)務群為對象，銷量、利潤、費用、渠道建設等主要經(jīng)營指標分解下達給各業(yè)務群，責權利掛鉤，確保公司總體目標的實現(xiàn)。3。能夠保障信息與資源的共享。建立統(tǒng)一的運營管理，使信息與經(jīng)驗等資源能夠迅速形成良性共享，同時又能夠對業(yè)務群的沖突進行職能協(xié)調，不必非由高層管理者出面。4。面向產(chǎn)品市場設計的組織架構具有強烈的市場導向意識。不同的產(chǎn)品進入不同的市場，可以采用不同的銷售方式。每個產(chǎn)品業(yè)務群都可以根據(jù)市場特點制定不同的產(chǎn)品策略、定價策略、市場推進策略，有效避免產(chǎn)品策略、市場策略的一般化、簡單化，能收到更好的開拓市場效果。優(yōu)點1。不利于業(yè)務部門的市場積極性的發(fā)揮，業(yè)務執(zhí)行協(xié)調難度增加2。技術管理難度增加，適用性受到影響3。管理框架的節(jié)點太多，縱向與橫向管理線條交叉，使責、權、利結構設計、管理流程的設計復雜化；4。不同業(yè)務群匯集于相同區(qū)域時，其市場策略可能產(chǎn)生摩擦、碰撞。5。內部管理難度較大，較難形成統(tǒng)一的意志。內部結構性矛盾如果得不到及時、妥善處理，優(yōu)勢就可能變成劣勢，并最終影響既定目標的實現(xiàn)。缺點中國水利電力物資有限公司組織結構討論14 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結構設計方案三：過渡矩陣式－問題解決關鍵點1。循序漸進 物資公司以前的組織結構及權限劃分僅涉及任務分配和績效考核的內部管理問題，過渡矩陣式將牽涉到信息流、計劃調控、資源分配、考核配比等問題，因而情況遠比前者復雜得多。如果對問題的復雜性認識不足，在條件不具備的情況下過渡，管理跟不上，資金流、物流、信息流混亂、失控，所造成的損失將是巨大的。因此，機構的轉化可以從低級到高級，先在條件具備的業(yè)務群建立營銷統(tǒng)一的試點，取得經(jīng)驗，成熟一個發(fā)展一個，逐步推廣，則可以避免冒進鑄成大錯。2。區(qū)域機構建成橫向利益共同體 以產(chǎn)品線劃分業(yè)務群，和以區(qū)域劃分的分公司之間必然存在利益沖突，建立區(qū)域利益共同體是建立區(qū)域內密切高效管理體制的前提。只有當員工的利益與區(qū)域機構緊密相聯(lián)，有效的管理體制才能建立。在總分公司的管理模式下，可以考慮將各產(chǎn)品業(yè)務群的經(jīng)營指標分解下達給區(qū)域總部，并由各產(chǎn)品業(yè)務群對其進行考核。區(qū)域機構可以采用 “ 準 ” 股份制，區(qū)域機構、上級公司是兩個 “ 股東 ” ，年初就把 “ 股權 ” 比例談好，一年一訂，按 “ 股 ” 分紅，超額有獎。在分公司模式下，員工可以參股，徹底解決產(chǎn)權關系。各產(chǎn)品業(yè)務群通過區(qū)域機構緊密的內部組織有機的聯(lián)系在一起。中國水利電力物資有限公司組織結構討論15 －北大縱橫管理咨詢公司過渡矩陣式的組織結構將可能發(fā)展到的兩種組織結構1。資本運作