【正文】 及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化 監(jiān)事會(huì) 代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)但避免直接干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層 17 企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與之適應(yīng) ?處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)不夠穩(wěn)定，產(chǎn)銷(xiāo)的問(wèn)題頻頻發(fā)生，創(chuàng)業(yè)者一般需要事必躬親；此外，相對(duì)于具有偶遇性的下屬，創(chuàng)業(yè)者通常具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，因此此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常應(yīng)采取指揮型。 企業(yè)發(fā)展的階段 指揮型 教練型 支持型 授權(quán)型 ?隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者已難以事必躬親，但此時(shí)缺乏相應(yīng)的關(guān)鍵性人才，因此仍然需要保持高指揮性，同時(shí)也對(duì)員工進(jìn)行高支持，培育人才團(tuán)隊(duì)，同時(shí)保證業(yè)務(wù)順利完成 ?創(chuàng)業(yè)者已難以直接指揮，而進(jìn)行更多的授權(quán)，但為保證業(yè)務(wù)能夠順利完成，仍然需要提供較高的支持。 ?必須進(jìn)行層層授權(quán)，讓專(zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)事。此時(shí)，已形成穩(wěn)定的、具備足夠技能的人才團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者并不需要進(jìn)行過(guò)多的支持 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)地位，很多事情喜歡親自過(guò)問(wèn)，越級(jí)指揮，對(duì)下屬的工作提供的支持不足。但高層領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)傾聽(tīng)下屬的建議、意見(jiàn)和困難，以后需要更加注重員工的培養(yǎng)，避免“大樹(shù)底下不長(zhǎng)草”。 18 19 缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難形成清晰分權(quán)管理體系 缺少明確的管理制度 缺少?lài)?yán)格的計(jì)劃 /預(yù)算管理 缺少簡(jiǎn)潔清晰的流程 ?由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要請(qǐng)示批準(zhǔn)，取決于個(gè)人判斷 ?一些已經(jīng)下放的權(quán)利，由于沒(méi)有管理工具對(duì)權(quán)利進(jìn)行管理，相對(duì)更加混亂，造成頂層更加不放心權(quán)利的下放 ?管理制度中缺少對(duì)管理人員管理權(quán)限的規(guī)定 ?職位說(shuō)明書(shū)已編制 ?計(jì)劃的制定缺乏針對(duì)性 ?缺乏預(yù)算體系，計(jì)劃體系無(wú)法與預(yù)算體系配合 ?由于集團(tuán)管理模式經(jīng)常變動(dòng)，缺乏明確到部門(mén)到崗位的業(yè)務(wù)流程 ?部門(mén)間的服務(wù)支持關(guān)系不夠明確，造成流程上的混亂 20 集團(tuán)層面組織機(jī)構(gòu)調(diào)整過(guò)于頻繁 ,部分重要職能欠缺 缺乏支持公司發(fā)展的 投資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作 等關(guān)鍵職能。 董事局、監(jiān)事會(huì)目前由經(jīng)營(yíng)層組成，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，應(yīng)引入外部專(zhuān)家人選 內(nèi)部控制體系薄弱，僅停留在財(cái)務(wù)審計(jì)階段 人員缺位，部門(mén)尚未組建 21 辦公室作為綜合服務(wù)職能部門(mén)，必須時(shí)刻注意不要淪為單純的后勤部門(mén) 增值性服務(wù)職能 保障性服務(wù)職能 ?質(zhì)量體系建設(shè)與規(guī)范化管理 ?品牌管理 ?資質(zhì)管理 ?信息共享 ?法律服務(wù) ?公共關(guān)系與社會(huì)形象建設(shè) ?會(huì)議組織 ?后勤事務(wù) ?文檔管理 ?接待任務(wù) ?行政辦公用品采購(gòu) ?。 服務(wù)工作將滲透到各下屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域，目的是使子公司集中精力，做自己的分內(nèi)事情。 22 財(cái)務(wù)管控為母子公司管控的重要組成部分，管理現(xiàn)狀與先進(jìn)科學(xué)的集團(tuán)管理模式相去甚遠(yuǎn) 以財(cái)務(wù)為核心的管理模式：就是支持集團(tuán)總體戰(zhàn)略決策，建立集中控制的矩陣式財(cái)務(wù)管理模式，服務(wù)和促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成多維的績(jī)效考核體系，建立對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行有效監(jiān)控的手段 財(cái)務(wù)人員的職能更多地體現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算上，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)偏低、專(zhuān)業(yè)知識(shí)欠缺，集團(tuán)層面對(duì)財(cái)務(wù)管理和分析的高要求難以滿(mǎn)足。 財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的管控以結(jié)果反饋為主，要朝事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后反饋的方向努力。財(cái)務(wù)活動(dòng)延伸到業(yè)務(wù)端，使財(cái)務(wù)可通過(guò)系統(tǒng)追溯到任一筆交易，對(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控 23 財(cái)務(wù)部門(mén)角色面臨轉(zhuǎn)變 在企業(yè)中扮演的功能 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及報(bào)告 經(jīng)營(yíng)者可信任之顧問(wèn) 經(jīng)營(yíng)者之事業(yè)伙伴 經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員 記賬員 溝通者 守護(hù)者 事業(yè)伙伴 對(duì)企業(yè)的責(zé)任 低 高 低 高 以最低成本處理財(cái)會(huì)交易，定期有效率的結(jié)賬與提供財(cái)務(wù)報(bào)表。 向公司內(nèi)外利益主體解釋說(shuō)明財(cái)務(wù)信息及滿(mǎn)足相關(guān)財(cái)務(wù)信息需求。 針對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，以?xún)?nèi)部咨詢(xún)顧問(wèn)的觀點(diǎn)提供專(zhuān)業(yè)建議。 確保公司治理及財(cái)務(wù)制度與流程的高效運(yùn)作 為了更好協(xié)助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者迎接經(jīng)營(yíng)環(huán)境劇烈競(jìng)爭(zhēng)之挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)從以往的單純處理公司賬務(wù)的記賬員的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)闇贤ㄕ摺⑹刈o(hù)者及事業(yè)伙伴。 24 管理模式 管理效益 第一階段 第二階段 資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計(jì)劃性 防止資金失控 業(yè)務(wù)結(jié)算 多頭變一頭 降低內(nèi)部欠款 統(tǒng)一外部結(jié)算 提高周轉(zhuǎn)率 資金融通 內(nèi)部資金融通 完善銀企關(guān)系 籌資渠道多元化 實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性 時(shí)效性 流動(dòng)性 盈利性 三性均衡 國(guó)際調(diào)控 風(fēng)險(xiǎn)管理 資金轉(zhuǎn)移 跨國(guó)調(diào)撥 銀行先進(jìn)技術(shù) 統(tǒng)收統(tǒng)支 /備付金 /結(jié)算中心 以效益為前提 以效率為導(dǎo)向 以管理為重點(diǎn) 內(nèi)部銀行 /財(cái)務(wù)公司 資金是企業(yè)的血液，資金管理將扮演更加重要的角色 25 缺乏與績(jī)效管理相配套的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系 績(jī)效管理 人力資源規(guī)劃 基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則 組織管理 培訓(xùn)管理 崗位設(shè)計(jì) 工作說(shuō)明書(shū) 工作標(biāo)準(zhǔn) 培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理 預(yù)算管理 工作目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 激勵(lì)管理 薪酬管理 培訓(xùn)體系 成長(zhǎng)管理 績(jī)效考核表現(xiàn) 發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求 薪酬發(fā)放依據(jù) 成長(zhǎng)管理優(yōu)化，規(guī)范信息 注：績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息 26 財(cái)經(jīng)審計(jì)部職能和人員需要強(qiáng)化，構(gòu)成母子公司管控的重要組成部分 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 記錄 內(nèi)控環(huán)境 報(bào)告本身風(fēng)險(xiǎn) 管理層本身風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn) 行業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn) 以往審計(jì)記錄 被審對(duì)象的：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等 被審對(duì)象的：經(jīng)濟(jì)周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負(fù)面影響，等 被審對(duì)象的：審計(jì)范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會(huì)計(jì)政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)、違法訴訟情況，等 是否出現(xiàn)過(guò)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告、可能造成虛假報(bào)告的動(dòng)機(jī)、財(cái)務(wù)估計(jì)可靠性、會(huì)計(jì)政策合理性，等 被審對(duì)象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)技能、誠(chéng)實(shí)度和道德原則，等 27 企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系 定位 事業(yè)部 （二） ……… .. ? GE實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向 CEO和他的副手匯報(bào) ? 內(nèi)部審計(jì)部由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo) ? 內(nèi)部審計(jì)部可隨時(shí)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行審計(jì) ? 各事業(yè)部及下屬單位不另設(shè)內(nèi)部審計(jì)部 ? 各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計(jì)部進(jìn)行評(píng)估并監(jiān)督完善 總部 事業(yè)部 （二） ……… .. 事業(yè)部 （十三） 內(nèi)部審計(jì)部 （ CAS） 28 企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系 ? 由 500多名年輕、有發(fā)展前途的財(cái)務(wù)及各行業(yè)專(zhuān)業(yè)人員組成 ? 從 GE各個(gè)部門(mén)選拔，通過(guò)每一階段考核后，兩年畢業(yè) ? 出差多，工作強(qiáng)度大，淘汰率高 ? 內(nèi)審團(tuán)隊(duì)是 GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺(tái) ? GE公司 50％的管理人員由內(nèi)審部門(mén)培養(yǎng)輸送 ? 內(nèi)部審計(jì)（包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、監(jiān)控重點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)目、離職 /離任審計(jì)、舞弊審計(jì)等） ? 收購(gòu)兼并中的審慎性調(diào)查 ? 6 Sigma 管理 ? 內(nèi)部機(jī)制的健全和改進(jìn)等 團(tuán)隊(duì) 職能 29 人力資源部作為戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門(mén)，要避免淪落為人事事務(wù)部門(mén) 戰(zhàn)略型職能 ?企業(yè)文化建設(shè) ?人力資源規(guī)劃 ?績(jī)效管理體系 ?人力資本管理 ?。 增值型服務(wù)職能 ?招聘甄選 ?職位分析 ?培訓(xùn)開(kāi)發(fā) ?薪酬福利 ?。 保障型服務(wù)職能 ?人事手續(xù) ?考勤工資 ?統(tǒng)計(jì)報(bào)表 ?檔案勞保 ?。 30 31 人力資源缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，不能滿(mǎn)足企業(yè)快速發(fā)展的需求。 短期戰(zhàn)略需求 – 制定短期人力資源規(guī)劃 – 提升中層領(lǐng)導(dǎo)能力 – 企業(yè)培訓(xùn)的短平快：重點(diǎn)、速度、分類(lèi)、實(shí)用、內(nèi)部 – 靈活的激勵(lì)、獎(jiǎng)罰制度 – 部門(mén)職、責(zé)、權(quán)的界定與推進(jìn) – 核心人才引進(jìn) – 溝通管理（員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通） – 幫助推進(jìn)企業(yè)文化工作 中期戰(zhàn)略需求 – 制定中期人力資源規(guī)劃 – 全面提升領(lǐng)導(dǎo)能力 – 學(xué)習(xí)型企業(yè)培訓(xùn)的系統(tǒng)性、科學(xué)性、前瞻性、持續(xù)性、實(shí)用性 – 績(jī)效管理與實(shí)施 – 部門(mén)職、責(zé)、權(quán)的界定、實(shí)施、監(jiān)督、改進(jìn) – 員工招聘與選拔 – 合理的薪酬體系設(shè)計(jì) – 人才招聘及儲(chǔ)備計(jì)劃 – 制定員工手冊(cè) 32 部分部門(mén)和崗位的職責(zé)劃分只是依據(jù)現(xiàn)有人力狀況調(diào)配，沒(méi)有考慮到工作和崗位需要 工作 崗位 人 要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì) ?勝任工作 ?不稱(chēng)職，工作無(wú)法完成 ?成為冗員 因人設(shè)崗 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 33 重視員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) ,但沒(méi)形成體系，引導(dǎo)大東吳集團(tuán)的人