以成果分享計劃提高生產(chǎn)力研究-文庫吧
2025-07-19 10:13 本頁面
【正文】 依前一年度之績效評核結(jié)果調(diào)薪，%。（二）物價調(diào)薪：每年七月考量物價上升狀況與薪資給付趨勢線水準作調(diào)整，約為 500~1000元（1991~1997年）。（三）全勤獎金：每月1500元。（四）生產(chǎn)績效獎金：每月生產(chǎn)單位人員依出貨量所需標準工時與投入工時之比值（效率）決定，達成標準值時金額為3000元。（五） （五） 年終獎金：固定部份60天。不固定部份平均每人創(chuàng)造10,000元稅前盈餘時加一天。（六） （六） 分紅獎金：稅後盈餘5%（提撥保留盈餘部份不計）。（七） （七） 改善提案獎金:自50元至5000元，另若年節(jié)省金額超過10萬以上提撥其節(jié)省金額之10%作為獎金。參、激勵性獎金制度提昇生產(chǎn)力一、生產(chǎn)力定義提昇生產(chǎn)力（productivity improvement）就是等於進步。用最少的資源產(chǎn)出最多的商品、用相同或更少的資源產(chǎn)出更佳的品質(zhì)，這樣的結(jié)果就是提昇了生產(chǎn)力。簡單的說，生產(chǎn)力是商品產(chǎn)出和資源運用之間的關(guān)係，也就是以經(jīng)營活動的結(jié)果所獲得的產(chǎn)出量（output），與為了獲取成果所花費的投入量（input）之比率來表示。因此，生產(chǎn)力可以下式來表示：生產(chǎn)力＝產(chǎn)出量投入量 如前所述，生產(chǎn)力是產(chǎn)出量和投入量之間的比率關(guān)係，由於產(chǎn)出和投入有很多種不同的界定，所以生產(chǎn)力有不同的定義和衡量的方式，無所謂好、壞、對、錯之分。本研究所定義之提昇生產(chǎn)力，主要含意為在產(chǎn)出量不變之情況下，以減少投入量之方式進行。二、薪酬制度之運用（一） （一） 企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競爭策略之選擇 根據(jù)密西根大學昆西（Quinn）對企業(yè)文化的分類，個案公司較接近於官僚式文化，其特點為規(guī)章至上，員工凡事皆有規(guī)章可循，較重視結(jié)構(gòu)與正規(guī)化，管理作為注重穩(wěn)定性及恆久性。由於企業(yè)文化直接影響著員工的信念和行為，企業(yè)文化必須與企業(yè)競爭策略互相呼應，彼此支持（何永福，楊國安，民84）。在此企業(yè)文化下，個案公司員工高度的穩(wěn)定性和可靠性，在成本降低策略、創(chuàng)新性產(chǎn)品策略與品質(zhì)提昇策略三者中，以成本降低策略與官僚式文化為較適當之搭配?！ €案公司所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境和生產(chǎn)技術(shù)屬於穩(wěn)定形態(tài)，生產(chǎn)形態(tài)為訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)線以順序性安排為主，組織生命週期位於成熟期。在此種情況下，公司策略與核心能力較宜偏重於成本降低以增加利潤，而非產(chǎn)品創(chuàng)新。依據(jù)GomezMejia（1992）之研究得知穩(wěn)定型態(tài)的企業(yè)若採用以工作為支薪基礎(chǔ)的薪酬制度，要比採用以技術(shù)為支薪基礎(chǔ)的薪酬制度，對公司績效有較多的貢獻。（二） （二） 人力資源管理策略之搭配 美國康乃爾大學的研究顯示，人力資源管理策略可分為三大類：（Inducement Strategy）（Investment Strategy）（Involvement Strategy）（何永福、楊國安，民84）。個案公司人力資源管理策略偏向於吸引策略，其組織結(jié)構(gòu)是中央集權(quán)、生產(chǎn)技術(shù)較為穩(wěn)定，在以成本降低競爭策略選擇之下，為求培養(yǎng)員工的可靠性和穩(wěn)定性，工作通常是高度分工和嚴格控制，而這些行為和信念主要倚靠薪酬制度的運用，其中包括獎勵計劃、利潤分享、績效獎金及其他績效薪酬制度。 根據(jù)洪榮昭教授之調(diào)查研究，企業(yè)在對直接員工在提昇整體生產(chǎn)力的策略方面，其實施項目優(yōu)先性依次為（1）提高作業(yè)績效獎金（2）增加產(chǎn)量（3）降低成本（4）改進製造作業(yè)方式（5）採目標管理（6）作業(yè)電腦化（7）利潤中心（8）工作再設計（9）採專案管理（10）小組配建（11）聘請顧問。而對間接員工所採用提昇整體生產(chǎn)力的策略最高仍為提高作業(yè)績效獎金，由其調(diào)查資料中可以看出赫茲柏兩因素理論中，激勵因素是非常重要，因為提高作業(yè)績效獎金，是不定期、不定量的滿足（洪容昭，民84）?！ 」蕚€案公司目前在人力資源作業(yè)方面應配合公司競爭策略，在薪酬制度方面設計具激勵性之獎工制度，將勞資雙方的利益結(jié)合，不僅可提高員工的工作誘因，激勵勞方竭盡心力為公司效力，也可以和公司共同面對外界的競爭壓力。三、獎工制度與生產(chǎn)力之關(guān)係 Robbins（1994）對於激勵員工的一些建議中，在提及目標設定、創(chuàng)造令人感興趣的工作、和提供參與機會之後，更提醒我們不要忘記金錢才是人們工作的主因。在關(guān)於激勵方式與員工生產(chǎn)力關(guān)係的報告中提到，單獨採用目標設定使得生產(chǎn)力平均而言上昇16%，工作重新設計以達到工作豐富化則約增加8%~16%，員工參與決策使生產(chǎn)力增加不到1%，但金錢誘因則使生產(chǎn)力上升約30%。很明顯的，金錢誘因是目標設定、工作豐富化或參與決策所無法完全取代的。 在1991年，財星雜誌的前500大企業(yè)中已有35%的企業(yè)採用某種形式的以績效為主的給薪計劃，而10年前僅有7%的企業(yè)採行?？冃浇o的大受歡迎主要是因為激勵作用和成本控制兩方面的原因（Robbins,1994）。獎金制度是對於達成企業(yè)評估標準如高生產(chǎn)力、低不良率的員工給予金錢獎勵，如此，企業(yè)是以高生產(chǎn)力所創(chuàng)造的盈餘來支付獎金，使員工所得的高低可以與企業(yè)相結(jié)合；當員工生產(chǎn)力下降的時候，獎金支出也隨之下降，則有利於企業(yè)控制用人費用。 綜合以上所述，我們可以推論現(xiàn)階段個案公司在以成本降低策略的考量下，應設計以激勵員工、降低成本為導向之獎工制度，以提高生產(chǎn)力及增加企業(yè)之競爭力。（羅業(yè)勤，民85），本研究將以規(guī)劃成果分享（Gainsharing）方案為主要方向。肆、個案公司獎工制度之診斷分析一、現(xiàn)行生產(chǎn)績效獎金制度的缺點（一）生產(chǎn)績效獎金之來源原為固定薪資之一部份，固定金額為3000元，但自1995年實施以來發(fā)放金額逐年下降（原因之一為標準逐月提高），原希望激勵員工提高效率，結(jié)果變成員工認為是公司達成減薪之手段。表二 歷年生產(chǎn)績效獎金金額項目 年度1995年1996年1997年1998年1999上
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