【正文】 4. 營銷根據(jù)總部銷售指導(dǎo)為主，分公司沒有自己的營銷思想（二） 筆記本1. 基本情況167。 廣州筆記本發(fā)展比較早，98年開始做。從渠道看，沒有渠道客戶積累，過去以核心代理（門店）來做，競爭強(qiáng)時(shí)效果不好，與專業(yè)分銷有差距。167。 近期開始了專業(yè)分銷商（有旗艦店），做行業(yè)、做客戶、開始有行業(yè)滲透能力。2. 競爭對(duì)手：167。 除傳統(tǒng)的IBM，東芝和康柏外，Acer,Dell,Sharp的市場份額與其他地區(qū)不一樣，競爭能力特別強(qiáng)。原因：A） Acer受香港人影響，價(jià)廉物美，廣告量穩(wěn)定，適合廣東。B） Dell的廣告投入大，行業(yè)活動(dòng)量大，市場占有率上升到5％，利用P4推廣領(lǐng)導(dǎo)價(jià)格。167。 Sharp時(shí)尚，個(gè)性化，有特點(diǎn)，高端消費(fèi)有市場，比紫光貴50％，但是銷售的不錯(cuò)，三星銷售的也很好。3. 紫光定位：以方正，聯(lián)想為假想敵，屬中低檔價(jià)格產(chǎn)品，銷售上與國外水貨如Sony,Compaq，IBM等中低端的機(jī)型競爭4. 市場情況167。 行業(yè)消費(fèi)占了絕大部分，集中在政府，公檢法，軍隊(duì)，在大區(qū)介入不夠，深度不夠，產(chǎn)品，組織，結(jié)構(gòu)沒有提升到足夠的地位。167。 在廣州深圳政府，國外品牌為主，用國內(nèi)的品牌少，在教育方面聯(lián)想做的好；在深圳的學(xué)校Acer影響大。167。 南寧用專業(yè)分銷商，價(jià)格敏感度不高，業(yè)務(wù)穩(wěn)定，行業(yè)影響較強(qiáng)，水貨影響一般。（三） 數(shù)碼相機(jī)1. 基本情況167。 去年低價(jià)進(jìn)入市場，以禮品為主，玩具式進(jìn)入，主要與多家低價(jià)對(duì)象進(jìn)行競爭，競爭的不太順利。167。 渠道是有影響力的，有一定的現(xiàn)成渠道（掃描儀渠道），但是產(chǎn)品與價(jià)格往往有一定的沖突。167。 紫光有品牌影響，人員有一定的積累，早年作過Kodak數(shù)碼相機(jī)的總代。2. 競爭對(duì)手167。 方正，產(chǎn)品檔次差不多167。 聯(lián)想也做，不太懂規(guī)矩167。 本地的小品牌很多167。 Sony,Canon,Kodak,Olympus賣的很好，80％的CCD由Sony壟斷3. 市場：國內(nèi)短時(shí)無太多地位。廣州分公司 31. 分公司組織結(jié)構(gòu)2. 概況167。 產(chǎn)品：工程機(jī)（XEROX）英國大幅面掃描儀167。 銷售：已經(jīng)做了2年，1年12套，每套30萬元左右167。 目標(biāo)客戶：設(shè)計(jì)院，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，市政行業(yè)，模具制造167。 當(dāng)前狀況：今年的銷售很差，可能由于市場的需求飽和，還有一個(gè)原因是與施樂的合作關(guān)系，是全國2個(gè)總代理之一。過去，是以直銷為主，施樂也開發(fā)代理商；現(xiàn)在紫光自己開發(fā)代理商是很難的。施樂 正在進(jìn)行客戶二級(jí)代理清華紫光 合作是一個(gè)問題，最主要的原因是利用大恒與紫光的互相牽制，施樂的操作方式有問題，最終可能施樂問題大一些。競爭對(duì)手，澳西的優(yōu)勢(shì)也有影響，他們的產(chǎn)品線很好，而且用直銷方式。A. 澳西：5萬－120萬都是一個(gè)客戶部門，內(nèi)部協(xié)調(diào)效率高一些B. 施樂：模擬機(jī)與工程機(jī)是分開的，銷售人員分屬不同的隊(duì)伍。做法更像是在打單子：電話，經(jīng)銷商，客戶介紹，行業(yè)會(huì)議（合作）。過去做一些行業(yè)解決方案和宣傳。3. 紫光的平臺(tái)經(jīng)驗(yàn)167。 管理有難度，離的太遠(yuǎn)167。 管理沒有本地現(xiàn)場性，只管上面的東西167。 分公司總經(jīng)理的定位不清4. 大恒contex167。 解決大幅掃描的輸入和矢量化，品種宣傳與渠道管理沒有大的業(yè)務(wù)方向，打單子為主，缺乏明確的支持，丹麥的對(duì)手相對(duì)注重形象，集中力量于經(jīng)銷渠道的拉動(dòng)，通過他們了解所需求的信息，建立間接關(guān)系。167。 客戶在中國只有一人，所有的業(yè)務(wù)都由紫光做，依賴比較大，黑白掃描儀的生產(chǎn)放在中國，有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，下游每個(gè)人管3個(gè)產(chǎn)品。彩色掃描儀由英國進(jìn)口，是中國的唯一代理商，可以進(jìn)行分銷為主的模式改變。167。 沒有以解決方案的方式進(jìn)入5. 主要問題167。 內(nèi)部資源共享很差，信息產(chǎn)品本部3個(gè)部門合并后（2002年初合并到一起，想做分銷產(chǎn)品），資源共享依舊不好。167。 紫光的組織沒有太明確的方向，但是業(yè)務(wù)感覺還是不錯(cuò)的，缺一個(gè)好的管理過程。方向?qū)α?，還要進(jìn)一步具體化，操作的不好，資源投入與配合不夠。167。 缺策劃與組織 主要由于缺乏重視，沒有領(lǐng)導(dǎo)班子來把關(guān) 事業(yè)部提出的想法，要到股份公司去簽字，因?yàn)楣煞莨緦?duì)下面不放心，有權(quán)限也不明確如何保證 缺乏職業(yè)化的管理規(guī)范，缺乏機(jī)制推動(dòng)新的管理方式 推廣的重點(diǎn)167。 渠道變革，要找對(duì)路子167。 加強(qiáng)市場推廣，擴(kuò)大行業(yè)影響167。 以往有系統(tǒng)集成和其他產(chǎn)品部，改制后其他不能做了，利潤和人員都受到了影響167。 數(shù)據(jù)收集和分析很欠缺，應(yīng)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但是執(zhí)行有流于形式的嫌疑濟(jì)南分公司11. 基本情況167。 來了1個(gè)多月，以前有1個(gè)單子，經(jīng)銷商的單子正在開發(fā)。施樂等品牌的單子少，但是金額大。167。 認(rèn)為以后存儲(chǔ)產(chǎn)品會(huì)有的做，行業(yè)用戶都可以做，現(xiàn)在打算以渠道為主，兼顧行業(yè)大單2. 平臺(tái)改制167。 優(yōu)點(diǎn) 平臺(tái)變成成本中心后，自有產(chǎn)品的支持會(huì)加強(qiáng)，以后平臺(tái)人員的費(fèi)用由事業(yè)部給，易于控制，考核也對(duì)應(yīng)起來，在物流上，貨物可以比較易于移動(dòng)，費(fèi)用可以節(jié)省一些。改制后，各部門經(jīng)理權(quán)力增加167。 缺點(diǎn) 與事業(yè)部的溝通變成問題，當(dāng)?shù)氐姆答伨蜎]有放到總部進(jìn)行處理和支持，對(duì)于具體業(yè)務(wù)的具體支援差一些，員工的歸屬感不太強(qiáng)，基本上就沒有收到過總部的郵件。事業(yè)部對(duì)下面的管理不夠強(qiáng)。認(rèn)為事業(yè)部就沒有用心管理。 現(xiàn)有的壓力都給了大區(qū)經(jīng)理，下游人員與大區(qū)經(jīng)理的交流有問題，決策時(shí)間太長 要如何加強(qiáng)與事業(yè)部的溝通？上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)如何客觀的評(píng)價(jià)地方的工作人員？（在西安的時(shí)候，部門經(jīng)理只是壓任務(wù)，服務(wù)的心態(tài)不夠）3. 三件事167。 各個(gè)事業(yè)部的管理深度不同，下面人員的感覺差的很遠(yuǎn)167。 各地員工擔(dān)心薪酬下降濟(jì)南分公司 21. 基本情況167。 去年筆記本做的不太好，2000年來到公司后看到紫光還沒有渠道。制訂分銷制，開始建立渠道。開始時(shí)不是很成功，2000年6月以后，全面建立渠道，2001年分銷商建立情況：濟(jì)南2家，青島1家，威海1家。進(jìn)入山東比較晚，由于早期聘用的人不成熟，山東市場慢慢才做了起來。2001年下半年開始?jí)贺?，市場慢慢熱起來，消費(fèi)潛力增大。由于從前聯(lián)想做的市場鋪墊較多，所以聯(lián)想的市場占有率很樂觀。2002年開始自己做，自己一個(gè)人做，60－70萬/月?，F(xiàn)在基本在150萬，最高200萬，200臺(tái)機(jī)器左右。167。 組織結(jié)構(gòu)圖167。 3家分銷，1個(gè)銷售人員做；3家代理，1個(gè)銷售人員做2. 市場情況167。 清華有很多政府和教育的資源，但是分公司在本地的這些行業(yè)是做不進(jìn)去的，只能從當(dāng)?shù)刂行⌒褪聵I(yè)單位得到一些單子。最好總公司和分公司最好上下一起來打單子。（比如神碼，它的分公司老總，每月必須與市長進(jìn)行溝通，先做關(guān)系，后做單子）167。 紫光的銷售從整體來看是弱的，渠道占有率不錯(cuò)，但是在行業(yè)、大客戶上沒有突破口。個(gè)人筆記本消費(fèi)也還是很小。品牌市場份額銷量分銷渠道比率大客戶比率備注聯(lián)想20％1000臺(tái)40％60％方正6%300臺(tái)50％50％紫光3%150臺(tái)80%20％聯(lián)寶幾十臺(tái) 一家獨(dú)做，價(jià)格低IBM600臺(tái)以上80%20％大客戶渠道太弱DELL600臺(tái)以上紫光的大客戶銷售是從本地基層走的，基層操控能力很小，所以大客戶比率太小。167。 筆記本事業(yè)部品推部做大的活動(dòng)，分公司配合小范圍的活動(dòng)，營銷思路從上而下的制定。70/30(本地)下面分公司的經(jīng)費(fèi)無法解決，需要具體申請(qǐng)，要與事業(yè)部一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，沒有明確的時(shí)間計(jì)劃。而且股份公司計(jì)劃的靈活性太大，經(jīng)常變化。167。 上面的計(jì)劃過于隨意，基層無從下手，事業(yè)部里做廣告的人變化無常。北京的主管老總管的太多，精力太分散，反應(yīng)慢。IBM有專門的崗位，而紫光沒有明確的流程，而是靠人來做，職責(zé)不明確。3. 競爭態(tài)勢(shì)167。 優(yōu)勢(shì)：人員有干勁167。 劣勢(shì)： 后勤配合不好，即使發(fā)錯(cuò)了貨，也不能及時(shí)通知客戶，沒有用第三方物流 下游二級(jí)客戶沒有專門性，都在周邊城市，各地都有電腦商城，不成氣候，當(dāng)?shù)叵?. 人員考核167。 銷售任務(wù)由事業(yè)部給，只注重?cái)?shù)量，但是工資由分公司發(fā)放167。 對(duì)于銷售人員的考核，是由濟(jì)南來定的，做多做少一個(gè)樣，待遇比較低，人員流動(dòng)快，大概2－3年，下面的員工不到1年。167。 比較：神碼的績效管理5. 主要問題167。 維護(hù)與銷售是脫節(jié)的，每天30％的時(shí)間處理投訴，維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)與銷售之間的溝通不夠。三次維修不好誰來負(fù)責(zé)不清晰，客戶的抱怨都推到了銷售人員的頭上，客戶服務(wù)部的職責(zé)有缺陷，有的方面沒有人管理，事業(yè)部與客戶服務(wù)的配合也有問題，沒有明確最終裁決人，在處理不好投訴的時(shí)候只能就報(bào)到事業(yè)部去解決了。167。 分公司是手工下單，重復(fù)性工作太多，從預(yù)提單到貨運(yùn)部開車把貨運(yùn)走這樣一個(gè)15分鐘的工作，我們至少要30分鐘才能完成。167。 數(shù)碼有信息系統(tǒng)，自動(dòng)化帶來很大的優(yōu)勢(shì)。6. 三件事：167。 渠道優(yōu)化：原因是渠道政策不夠吸引人。要吸引，就要把量做大，渠道鋪貨好，帳期合理167。 流程的優(yōu)化不夠，要做前期調(diào)查167。 工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該可以承擔(dān)下面的問題濟(jì)南分公司 31. 基本情況167。 分公司 人事，財(cái)務(wù)由本地管 本地只承擔(dān)銷售任務(wù) 價(jià)格，物流在事業(yè)部管理 風(fēng)險(xiǎn)也是事業(yè)部承擔(dān) 2％毛利歸本地167。 任務(wù)由事業(yè)部下達(dá)，但是薪資由本地決定，具體的薪資界定不清晰，到底誰是老板不是很明確。167。 事業(yè)部商務(wù)無法直接管本地商務(wù)167。 當(dāng)前的情況不能統(tǒng)一成一盤棋，價(jià)格管理很困難。2. 競爭對(duì)手：神碼，佳都，英邁167。 優(yōu)勢(shì) 有獨(dú)家代理，但是不徹底 產(chǎn)品線比較長 不是第三方物流（神碼也不能做到），但是是24小時(shí)送貨167。 劣勢(shì) 價(jià)格體系不系統(tǒng) 物流管理不規(guī)范，沒有第三方物流 競爭對(duì)手價(jià)格調(diào)整很靈活，全國一盤棋，但是我們做不到3. 市場情況167。 市場份額在1/3左右。3個(gè)業(yè)務(wù)員，按照產(chǎn)品線分，每人還會(huì)管理一部分代理商167。 HP分銷商，有20家在本地，20－30家在周邊地區(qū)，基本做行業(yè)銷售為主167。 新產(chǎn)品推廣 電話培訓(xùn)，總部貫徹統(tǒng)一的市場計(jì)劃，地方自主的地方少 廣告由總部做4. 事業(yè)部與平臺(tái)的管理167。 信息化弱，反映慢167。 物流管理差 現(xiàn)有的配送沒有嚴(yán)格的考核，也在談第三方物流 本地財(cái)務(wù)管回款，商務(wù)管庫存，以往雙方缺乏交流。庫存管理水平低。從前信用也在商務(wù)，現(xiàn)在要到總部去批。 不能收承兌匯票167。 HP事業(yè)部對(duì)于平臺(tái)的考核與產(chǎn)品經(jīng)理有沖突，中間沒有協(xié)調(diào)，167。 神碼的人員只做銷售，支持部門人員更為專業(yè)。我們的銷售人員管的太多，不能集中精力銷售，而且沒有權(quán)利指揮商務(wù)人員協(xié)調(diào)工作167。 銷售合同要簽4個(gè)字，流程復(fù)雜，銷售人員最多只有65％的時(shí)間做業(yè)務(wù)5. 三件事167。 業(yè)務(wù)流程要優(yōu)化167。 人力資源：人員交替太多，薪資水平低，對(duì)員工的培訓(xùn)工作落后，分公司考核機(jī)制不健全167。 企業(yè)文化不夠強(qiáng)167。 要加強(qiáng)地區(qū)人員對(duì)于改革的理解濟(jì)南分公司 41. 基本情況167。 本人主要負(fù)責(zé)：掃描儀，數(shù)碼相機(jī)現(xiàn)有2個(gè)人做銷售，1人負(fù)責(zé)濟(jì)南、濟(jì)南周邊和青島的掃描儀銷售，另1人負(fù)責(zé)數(shù)碼產(chǎn)品銷售167。 1998年開始做掃描儀，業(yè)務(wù)開展4－5年，掃描儀產(chǎn)品翻了3倍，中晶和惠普都是競爭對(duì)手，1999－2000年飛速發(fā)展，2001年發(fā)展成熟，業(yè)務(wù)滑坡很快167。 市場過去100％的增長，2001年快速下滑，利潤下滑的也很快，市場不好做。從前每臺(tái)100元的利潤，2001年只有每臺(tái)6％的利潤，與打印機(jī)差不多。原因是紫光的價(jià)格戰(zhàn)引動(dòng)了消費(fèi)的超前，今后PC機(jī)要與掃描儀進(jìn)行捆綁銷售，估計(jì)市場發(fā)展會(huì)比較平穩(wěn)。167。 2001年有幾個(gè)對(duì)手退出了市場，在山東，與中晶差不多，2001年方正沖到了前3名，明基2000年以前做給紫光做OEM，之后就不給紫光做了。2. 銷售與市場167。 這幾年在數(shù)量上沒有什么大的變化 排名：1紫光（500臺(tái)，市場占有26％）2中晶 3方正、明基167。 政府采購很少，因?yàn)?紫光產(chǎn)品有問題，沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì) 廣告投入比較少，針對(duì)機(jī)關(guān)的投入更少，可以給予當(dāng)?shù)氐闹С植⒉欢?。過去，宣傳的費(fèi)用都由當(dāng)?shù)氐姆止咀约撼?。競爭?duì)手方正的廣告投入大，實(shí)行平臺(tái)管理，北京報(bào)費(fèi)用。167。 保險(xiǎn)，公安，銀行為主要大客戶167。 紫光的形象知名度高，以家庭市場為主。在一般辦公用戶客戶群中的美譽(yù)度不如別人高167。 紫光在山東的銷售渠道濟(jì)南青島周邊總代（家）111代理（家）4－52－32－3 一個(gè)電腦城一家代理商開的直銷店 對(duì)于代理商分銷利潤太低，利潤不到2％，分公司利潤10塊錢，分銷商4元 1月份的銷量是35萬，毛利6萬167。 競爭對(duì)手中晶全省只有2家分銷，都在濟(jì)南，按型號(hào)分類銷售，兩家加起來占市場份額的20％，300臺(tái)/月的銷量。3. 主要問題167。 紫光沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，做OEM，抓不住捆綁PC銷售，聯(lián)想就找到了中晶。167。 以前各地都認(rèn)為掃描儀很重要，公司都向掃描儀要數(shù)量要利潤來支付公司的費(fèi)用，所以把掃描儀銷售目標(biāo)訂的太高。出現(xiàn)了跨區(qū)銷售，跨區(qū)銷售從2001年初就有反映，分公司之間、北京與分公司之間竄貨。市場上銷售500臺(tái)，就甚至有150臺(tái)是別人竄貨來的。以前的利潤可達(dá)4萬，渠道代理沒有信心。167。 每個(gè)人的工作太雜，比如處理發(fā)票、收發(fā)查詢、物流、維修，占到了時(shí)間的40－50％，現(xiàn)有平臺(tái)的職能部門的業(yè)務(wù)流程不透明，流程要細(xì)化，制度要明確化。職能部門與業(yè)務(wù)人員的配合不夠，沒有明確的管理制度?，F(xiàn)在財(cái)務(wù)管理為主，由于沒有制度，只好聽財(cái)務(wù)的規(guī)定，有很多后顧之憂，財(cái)務(wù)人員規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)太強(qiáng)，一定會(huì)影響業(yè)務(wù)167。 信息化：山東的