【正文】 )什麼時候，主管應(yīng)召開工作內(nèi)容討論會？。、幹部。4. 新設(shè)備、新技術(shù)或新觀念之引進(jìn)。這項討論會，可讓員工參與以達(dá)到工作滿足感，因此安排討論會時，應(yīng)注意下列事項：，不要匆忙，每次時間大約在30至45分鐘。，詳細(xì)說明工作內(nèi)容總結(jié)表中之各項內(nèi)容設(shè)定之原因及影響。5. 在會議前，應(yīng)先找出與部屬不同意見的地方，準(zhǔn)備資料說明、期望在會中可 消除雙方對工作內(nèi)容的不同歧見。如果雙方仍然有不同看法，最後由主管做 最後決定。二、目標(biāo)的設(shè)定(一)何時設(shè)定目標(biāo)？ 工作內(nèi)容表完成後，由主管在工作內(nèi)容討論會前先將部門的目標(biāo)列出，做為主管與部屬共同設(shè)定目標(biāo)的重要參考資料。原則上，在工作內(nèi)容討論會時，應(yīng)完成目標(biāo)的設(shè)定，達(dá)成主管與部屬雙方的確認(rèn)。(二)是否有些工作項目，無法設(shè)定目標(biāo)？ 在銷售方面，可用銷售量或銷售金額來做目標(biāo)，生產(chǎn)方面可用生產(chǎn)數(shù)量或品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)來做目標(biāo)。確實有些工作較難量化，因此從如何是好的表現(xiàn)？或如何是專業(yè)表現(xiàn)？來看這項工作。一個好的主管，對這類工作應(yīng)該心中有其標(biāo)準(zhǔn)，不妨告訴部屬，主管／公司的期望是什麼？只要有行為，就可規(guī)劃其表現(xiàn)，因此主管可要求部屬敘述工作流程，從流程中找出工作的目標(biāo)。(三)怎麼樣來設(shè)定一個好的工作目標(biāo)？ 如果工作目標(biāo)太含糊、太廣泛，就不容易評量，因此工作目標(biāo)應(yīng)設(shè)定儘量明確，可以度量的，如數(shù)量、金額、日期、期限、百分比等等。(四)在設(shè)定工作目標(biāo)中，部屬扮演什麼角色？ 設(shè)定工作目標(biāo)時，部屬應(yīng)積極地參與，對目標(biāo)是否明確，語焉不詳?shù)牡胤?，要求說明，從問題中充分溝通，了解考核的內(nèi)容、程序及評量標(biāo)準(zhǔn)，往往部屬承諾的工作目標(biāo)超過主管的要求，這是對部屬一項很好的挑戰(zhàn)，可以帶來激勵作用。(五)在設(shè)定目標(biāo)中，主管扮演什麼角色？ 主管應(yīng)了解其部門的工作目標(biāo)及責(zé)任，這項部門工作目標(biāo)應(yīng)是公司總目標(biāo)的一部份。＊ 主管要確認(rèn)各個部屬所訂定的工作目標(biāo)，綜合起來應(yīng)能達(dá)成或超過部門工作目標(biāo)。＊ 主管要注意部屬在訂工作目標(biāo)時，是否有勞逸不均的現(xiàn)象，有些部屬工作量過多，有些部屬卻訂定低於標(biāo)準(zhǔn)的工作目標(biāo)。＊ 對於目標(biāo)的難易及部屬所需要的支援，或工具設(shè)備或工作環(huán)境的適當(dāng)，都需要主管仔細(xì)評估。三、績效表現(xiàn)的督導(dǎo)：(一) 主管如何追蹤考核部屬每一項工作，是否符合工作要求及達(dá)成工作目標(biāo)？每位部屬應(yīng)準(zhǔn)備工作進(jìn)度表，主管可就工作流程及工作進(jìn)度表，定時或不定時的追蹤考核部屬的工作，同時在工作上出錯，被部門其他同仁或其他部門發(fā)現(xiàn)時，應(yīng)立即檢討並記錄下來。(二)如何記錄這些資料呢？ 當(dāng)事情發(fā)生對工作造成影響時，或行為有差錯時，足以影響工作進(jìn)展時，或是工作目標(biāo)似乎不切實際或外在環(huán)境改變，造成工作目標(biāo)不易達(dá)成時。重要事情記錄表日期事情描述(5W)影響情況採取行動這項記錄表，可防止個人的偏見，完全根據(jù)事實來評量部屬的工作表現(xiàn)，一方面可從部屬處理過程中，了解其組織能力，另一方面從此記錄表了解問題在那裡，可以想辦法徹底解決。(三)如果事事要記錄，主管不是忙壞了嗎？ 記錄可由部屬先寫，再由主管過目、保存。只有較重要的特殊事情才需記錄，而且此項記錄是主管在做考核面談時的重要資料，能夠順利完成績效考核的工作是主管工作中一項重要的部份。(四)對於日常的工作表現(xiàn)，主管如何督導(dǎo)呢？ 可以定期報表或完成工作表現(xiàn)如何？可從每個月的報表中來做月與月之間的比較，做為主管問部屬的主要話題，從部屬回答中去了解事情背後問題所在。四、考核面談：(一)為什麼工作表現(xiàn)結(jié)果檢討，不用評估(Evaluation)，而用面談(Interview)方式處理？ 評估，給人有一種高高在上的感覺，好像由主管扮演上帝，對部屬評頭論足，在這種氣氛下，雙方都不自在，因此彼此溝通很難。面談，則給人一個互相了解，彼此溝通的機會，這種氣氛下，討論工作表現(xiàn)、績效成果時，比較容易被主管與部屬接受。(二) 主管在考核面談中，如何確認(rèn)部屬的工作目標(biāo)是達(dá)成了？如果在設(shè)定工作內(nèi)容及工作目標(biāo)時，主管與部屬均能參與，同時設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時，能儘量的做到“量化”，而且部屬對此標(biāo)準(zhǔn)承諾並無誤解的話，則工作目標(biāo)是否達(dá)成應(yīng)很容易認(rèn)定，主管與部屬也不會有任何爭議才對。對於一些特殊事件，將平時已有詳細(xì)記載則面談時針對事件來做討論，而不涉及人身攻擊，則面談氣氛應(yīng)有建設(shè)性的。(三)如何使主管在批評部屬工作表現(xiàn)時不會讓部屬感到，主管是在扮演“上帝”的角色？ 在面談中，批評是難免的，但如何做到“就事論事，不傷和氣”的地步時，可用下列七種步驟：1. 敘述可觀察到的行為，如人物、部門、時間、行為等，千萬不涉及意圖，或猜想等主觀的認(rèn)定。尤其不要用一些修飾的字眼來批評部屬，如“不積極”或“不用心”等句。2. 敘述此項行為所造成的影響，此行為與個人職責(zé)／目標(biāo)、部門職責(zé)／目標(biāo)之 間的關(guān)連。一方面讓部屬了解問題所在及重要性，另一方面讓部屬感到主管 對其問題的了解及關(guān)切，並願意與他共同來解決。3. 聽聽部屬的意見或解釋，聽聽部屬說明為什麼會發(fā)生這些問題，他用什麼方 式去處理，他對如何避免這些問題以後再度發(fā)生的建議是什麼？4. 主管應(yīng)當(dāng)場記下部屬在敘述工作表現(xiàn)中發(fā)生問題的重點，一方面表示主管對 這項問題的重視亦即對部屬的尊重，另一方面表示部屬的意見在解決問題上 具有重要的參考價值存在。使考核面談中有具體事實可以討論。5. 在問題的認(rèn)知上，主管與部屬雙方均應(yīng)充份溝通，深入探討發(fā)生問題與工作 表現(xiàn)上之間的關(guān)係，以達(dá)共識。6. 尋找變更辦法或取代方案。儘量讓部屬本身來建議改善方案。因為工作的完 成，應(yīng)該是找出問題並提出改善方案，如果改善方案經(jīng)使用證實可行時，這 會帶給部屬很大的成就感。如果部屬無法提出改善方案，主管應(yīng)提出幾個方 案，讓部屬選擇，並要求他提出方案間之比較及優(yōu)劣點。主管應(yīng)注意部屬在 改善工作，解決問題的過程。7. 一旦問題獲得解決，一定要將整個過程及解決步驟寫下來存檔，由主管與部 屬雙方簽署，以後其他部屬或部門遇