【正文】 的人”。另一方面，控制幅度太大將導致一個松散的組織結構。這種類型的組織結構有助于發(fā)揮個人的積極主動性和承擔對自己工作應負的職責。 在特定情況下，控制幅度取決于以下各種因素： (1)監(jiān)督才能(能力)； (2)下屬人員的才能(能力與技巧)； (3)被監(jiān)督活動的復雜性(活動越復雜，控制的幅度就越窄)； (4)活動合并的程度； (5)管理人員必須履行的非管理性義務的范圍； (6)人們和單位對個人時間的要求； (7)工作標準的適度； (8)授予職權的大?。华?(9)可利用的輔助援助； (10)組織機構內標準化程序的程度； (11)管理人員所處的管理層次(一個人在組織機構中的地位層次越高，他的控制范圍就越窄)； (12)組織機構的財政能力(控制幅度越窄就意味著管理人員越多和代價越高)。 □ 分工與專業(yè)化的分權與集權 分權就是把制定決策的職權，分散到整個組織單位。在集權制的組織機構中，所有的決策都是盡可能地由最高管理層作出。在分權結構的組織機構中，制定決策的職權被委派到下層組織單位的管理人員。那么，集權結構與分權結構的組織機構的區(qū)分標準，就是制定決策的職權由哪一組織層次所掌握，即實際上是由哪一組織層次制定的。表641為分權結構的有利因素和不利因素。 值得注意的是，在所有組織機構中都存在著不同程度的集權與分權情況。因此，集權與分權的情況并不是一種非此即彼的情況。分權的概念是一個具有相對性的概念。一個組織機構是不會完全集權化，也不會完全分權化的。一個組織機構內授予職權的程度是一種衡量該組織機構職權分散程度的標準。同樣，一個組織機構的分權或集權的程度取決于該組織機構所涉及的職能與活動的性質。集權的有利因素和不利因素同表642所提出的分權情況完全相反。要在這兩種情況之間進行一種選擇，一定要估量和評價這兩種情況的優(yōu)劣。 表641 分權結構的有利因素與不利因素 有利因素 不利因素 1對工作環(huán)境和局部條件的變化可作出迅速的反應 2決策是由最熟悉局部情況的人制定的 3使上層管理部門從日常的監(jiān)督職責中解放出來，使其可以注重于制定組織機構的重大計劃和決策 4給下層管理人員及其下屬人員機會，讓他們參與制定決策和解決問題，以開發(fā)他們的技巧和才能 5鼓勵個人的積極主動性和責任心，從而，使他們得到更大的滿足 1可能導致交迭和重復活動2分散制定決策的權力可能阻礙創(chuàng)新的采用3失去控制4成本的考慮5可能鼓勵各部門之間的競爭和增加沖突6專心致志于工作成就和成效，可作導致過分注重于短期效益而忽視組織機構的長期目標 □ 分工與專業(yè)化的委派 作為一名管理人員的任務不是自己親自做工作，而是通過他人使工作得以完成?；蛟S管理人員自己可以出色地完成某一、二項任務，但他不可能同樣完成所有的事情。委派是供管理人員支配的最為有用的手段之一。它也是一條合理的組織原則和管理原則。如果不能委派，就不能通過他人使事情得以完成。當然，也就談不上管理了。 委派可以解釋為一種組織過程，即把職權從上級向下屬人員傳輸?shù)囊环N過程。有許多充分的委派理由，包括：給下屬人員委派重要的任務，使他們有機會進行訓練和技巧的開發(fā)與發(fā)展；委派有效地加強了與下屬人員的溝通；委派給下屬人員參與制定決策的機會，從而產(chǎn)生一種為把這些決策訴諸于行動的約束；委派給管理人員做他本應為組織機構做事情的機會，即有機會進行管理。  □ 分工與專業(yè)化的直線與輔助關系原則 直線與輔助關系原則是基本組織分工原則的最后一個原則。直線型組織機構就是由上下級關系組成的縱向指揮系統(tǒng)，這個指揮系統(tǒng)從最高管理層到最低層，慣穿于整個組織機構。這種直接職權型式與分級原則為特征的直線結構相一致。另一方面，輔助型組織機構，由各種非直線職能指揮系統(tǒng)的職能構成，并且向直線組織機構提供各種建議、服務、咨詢。圖643表示了直線與輔助之間的組織關系。 圖643 輔助與直線之間的組織關系  □ 直線職權的職能 直線職權是一個重要的概念，它有兩個方面的定義。一是直線職權是一種給予上級指導其下屬人員工作權力的命令關系。在這個意義上講，直線職權是一種為了實現(xiàn)組織機構的目標而發(fā)布指令的權力。因此，管理人員是直線組織機構的一部分，并依次服從于其上級的指揮。如圖643所示，工程、制造和銷售部門的管理人員是直線組織機構的一部分，是對其下屬人員有指導職權的直線管理人員，并且也要對副總經(jīng)理負有責任。二是直線職權主要集中在組織職能的類型上。區(qū)別直線與輔助關系之間的標準在于所實施的職能直接對實現(xiàn)組織目標作出貢獻的程度。因此，直線職能是那些直接與實現(xiàn)組織機構的目標有關的職能。那么，輔助職能就是那些與實現(xiàn)組織機構的主要目標沒有直接關系的職能。  □ 輔助職權的職能 如上所述，輔助工作職位對實現(xiàn)組織機構的主要目標不擔負直線的職責。輔助管理人員向直線管理人員提供各種數(shù)據(jù)和信息，這是依賴于他們所具有的專業(yè)知識、專長和某些精通的有效技術與尖端技術。這些信息對制定決策和控制直線工作都是有價值的。這里要記住的重點是，輔助管理人員的職能是給直線管理人員提建議、咨詢、意見和推薦行動方向。但是，他以對直線管理人員沒有職權為特征。  □ 輔助職權的個人輔助型 一個“總經(jīng)理助理”和一個“副總經(jīng)理”之間的重大區(qū)別，如圖644所示，“總經(jīng)理助理”只是總經(jīng)理的個人助手。他通常不履行具體的職能，但他接受總經(jīng)理的各種指派，在接受每一指派時就被授予了一定的職權，此外，他還充當著總經(jīng)理的私人代理人。 圖644〓個人型輔助管理人員的組織地位 要注意到，圖644中的副總經(jīng)理并不是一名輔助管理人員。他屬于直線組織關系的一部分。業(yè)務經(jīng)理要通過副總經(jīng)理向總經(jīng)理匯報工作。總經(jīng)理可以向副總經(jīng)理指派各種具體的工作任務。例如，所有的輔助管理人員都直接向副總經(jīng)理匯報工作，而總經(jīng)理總管組織機構的全部直線職能。下屬人員對委派的工作要直接向副總經(jīng)理匯報；副總經(jīng)理有明確的職責向下屬人員進行委派；在總經(jīng)理暫時離職期間，副總經(jīng)理承擔其全部職權。  □ 輔助職權的專業(yè)輔助型 由于組織機構的規(guī)模和復雜性不斷增加，技術上的飛速變化和在某些技術領域內密集專業(yè)知識的要求，造成了對專業(yè)型輔助管理人員的需要。由于對直線管理人員的這些不斷增加的壓力和他們不可能具有各種必需的專業(yè)技巧，所以他們常常把任務委派給某些具有專業(yè)知識的輔助管理人員。 雖然，專業(yè)型輔助管理人員行使的各種類型的輔助職權和職能有不少重合之處，但是有三種類型的輔助職權可在圖645和圖646中得到識別。 (1)服務性職權。輔助管理人員可能具有為直線組織提供專門服務的職權。如圖645所示，服務性職權包括為廠長提供生產(chǎn)計劃、采購和設備管理的監(jiān)督服務職權。他們對生產(chǎn)流程、采購和物資設備維修的計劃與控制都分別負有職責。這些人在為直線組織提供這些服務中行使服務性職權。 (2)顧問性職權。輔助組織為直線組織關心的一系列專門問題提出建議和咨詢。這種職權也稱為主意性職權。如圖645所示，這種實例包括由人事、工業(yè)工程、質量控制和財會單位向直線組織提供建議和咨詢。雖然，這些輔助單位所進行的活動都具有一種深刻的服務性質，但是，把它們擁有的職權看作顧問性職權也是適宜的。要懂得這三種輔助性職權并沒有真正明確劃分界線，也不是專業(yè)輔助管理人員所要實施的職能。 (3)職能性職權。這種職權使輔助管理人員在其自己的職能范圍內，為決策提供大量的見解，從而約束著直線組織的各種活動。如圖646所示，行使職能職權有兩種途徑。第一條途徑，輔導管理人員可以對其下屬的對應輔助部門具有職能性職權；第二條途徑，職能性職權可以把特殊的職能專業(yè)問題從直線管理人員的工作中提取出來，并且委派給適當?shù)妮o助管理人員。要注意到每一個具有輔助職能的廠級監(jiān)督人員，都要對其相應的頂頭上級負有職能性責任(圖中用虛線表示)。在大組織機構中，這種頂頭上級可能是一個地區(qū)性的部門，并且這個部門的管理人員要對其大組織機構中的輔助管理人員負責。此外，廠級輔助監(jiān)督人員實施著一部分生產(chǎn)領班的工作，這當然要在其專長范疇之內。 圖645 典型的廠級輔助管理組織 圖646 職能性直線與輔助職權的實施 就職能性職權的狀況而言，作為一個一般性的原則，輔助管理人員對直線管理人員的工作，在某些方面具有有限的直線職權。他也沿著直線行使職能性職權，而不是依據(jù)正規(guī)組織結構所建立的那些組織關系。例如，成本會計監(jiān)督可以對成本會計專家具有職能性職權，在生產(chǎn)單位內考慮所有生產(chǎn)成本。在有問題的情況下，成本會計監(jiān)督可以直接交給成本專家，而越過其直接監(jiān)督——生產(chǎn)領班。再舉一個例子，研究與發(fā)展組織的法律部門有權駁回直線部門認可的專利申請。第三個例子，安全專家認為化學部門的工作區(qū)內有害氣體已達到危險的程度，就有權關閉這個部門。 以上論述清楚地表明，這種類型的職能型輔助職權只應限制在某些特殊的情況下；另外，它有可能限制直線管理人員的職權和效力。 □ 直線與輔助關系中的問題 直線與輔助關系的概念，引起了職權、職能和組織的雙重問題。一個組織機構內存在著兩種職權，一種是具有指揮權利的直線職權，另一種是具有顧問權利的輔助職權。直線職能與實現(xiàn)組織機構的主要目標相連系，而輔助職能則為直線組織提供輔助性服務工作。這種復雜的情況歸結于一個組織機構中，就形成了兩個不同的組織，直線組織和輔助組織。 最終分析認為，這導致了直線與輔助關系上的嚴重沖突和誤解。由于直線管理人員和輔助管理人員彼此對對方的感覺和不同的見解，使他們彼此之間的緊張程度和引起的問題更為嚴重。表642為一些彼此不同的見解。 表642〓直線管理人員和輔助管理人員之間彼此存在的成見 直線管理人員 輔助管理人員 1輔助管理人員不知道和不懂得工作層將要做些什么工作。 1直線管理人員在幫助落實輔助管理人員提出的合理主意方面不予合作。 2他們缺少職責，因為他們不在“第一線”上。 2他們是無法理解的官僚階層，他們享有權力，但又不懂得輔助管理人員提供的建議和咨詢。 3他們是受過高等教育的專家，沒有人可以理解他們(這將導致怨恨)。 3他們常常抵制輔助管理人員的幫助。 4他們充斥于組織機構，他們對組織機構沒有什么貢獻而又要組織機構把他們的那份直接成本作為一般管理費用擔負起來。 4他們有比他們應該有的職權更大的職權，而輔助管理人員只有在其專業(yè)領域內的極少職權。 5他們提出的意見和建議，都不是直線組織所要求的東西，因而，與直線工作相沖突。 5真正的問題在于直線管理人員如何盡力去落實由輔助管理人員提出的計劃和程序。 6他們常常同上層管理部門有直接的溝通渠道，從而，使下層直線管理人員造成了猜忌和挫折。 7他們常常試圖超越授予給他們的職權范圍。 顯然，表642這些問題基本上屬于觀念性的，并且?guī)砹藴贤ㄉ虾蛯Ρ舜私巧倪m當理解上的困難。事實上，這些問題的根源和直線管理人員與輔助管理人員彼此對對方的成見可歸咎于下列原因： (1)兩方面都不理解或不懂得對方所擔負的角色和職能。 (2)輔助管理人員缺乏或沒有充分的與其顧問職位相適應的職權。 (3)只要職能性職權存在，就要限制輔助管理人員的職權，使得組織關系復雜化和產(chǎn)生協(xié)調與溝通上的問題。 (4)直接管理人員和輔助管理人員都不知道彼此的職權與職責的界限與范圍，或不知道彼此的職責重合部分。職責，責任和職權的部門界限或職能界限是沒有清楚確定的。 (5)每個部門常常依據(jù)其自己的興趣來看待整個組織機構，是一種眼光短淺的看法，不能看到其它部門的興趣對于實現(xiàn)組織機構的目標同樣是重要的。 (6)輔助管理人員可能錯誤地超越他們的職責范圍，而不顧直線管理人員的直接指令(如工業(yè)工程、生產(chǎn)控制和質量控制方面的輔助管理人員同直線管理人員有著密切的工作關系)。 (7)過分使用(或使用不力)輔助管理人員，從而，打亂了直線與輔助關系之間所必需的平衡。 (8)按職業(yè)把直線角色和輔助角色進行分類是困難的，容易產(chǎn)生混亂，因為在一個組織機構中某種角色可能是屬于直線職能的，而在另一個組織機構中則可能是屬于輔助職能的。例如，在一個研究與開發(fā)展組織機構中，研究部門擔負著直線職權，而在一個生產(chǎn)性的組織機構中，則屬于輔助職能。 (9)某些管理人員在執(zhí)行日常職責中，可能經(jīng)常交替行使直線職權、輔助職權和職能職權。管理人員在某一個特定時間要做什么，將決定他屆時所擔負的角色與職權類型。 由于以上種種因素，直線與輔助關系中的某些沖突和緊張狀態(tài)并不奇怪，而是一種常見現(xiàn)象。解決這些問題的辦法是直線與輔助管理人員要相互理解和溝通。 □ 協(xié)詰和溝通原則 在組織過程中，第三大類組織原則的目標，就是要管理人員在部門、團體和個人之間實現(xiàn)充分的協(xié)調。 正式組織結構是處于等級制度上的個人、職位和管理層次之間正式關系的構架。這種正式等級制度是組織協(xié)調的最基本手段，也是任何官僚組織機構中的一個重要構成部分。因為所有的組織機構都不同程度地包含著官僚成分，所以正式的結構被認為是一種由各部門、輔助單位、行政階層、規(guī)章和程序組成的系統(tǒng)，目的是最大限度地減少重復活動和增加效率與協(xié)調。 規(guī)章、政策和程序是組織系統(tǒng)的一部分，并且其目的在于增進溝通、統(tǒng)一行動、增加效率和協(xié)調。但要避免形成太多的規(guī)章和程序，因為它們可能加劇官僚作風和繁瑣的慣例，并且引起混亂和含糊的現(xiàn)象。一個好的經(jīng)驗表明，在實施規(guī)章與程序之前，要讓人們了解它們實施的理由，并讓人們確信它們并不是有礙的而是有益的。 智囊：現(xiàn)代哈佛經(jīng)理的“外腦” 所謂“智囊團”，就是選擇一些學有專長、富有知識和才干的各類人士，把他們組織起來，為領導 決策當參謀、出主意、想辦法。這些智囊人物參與決策，有領導者和其他人不可替代的優(yōu)勢。他們有廣博的專業(yè)知識