【正文】 時間訓練之前，要先進行為期3個月的職前訓練。這些新進人員都是通過口試和筆試后錄取進來的大專畢業(yè)生，他們在校期間受過長期的專門培養(yǎng)，已經(jīng)具有了一些不與臺塑要求相符合的先入為主的觀念和經(jīng)驗，必須加以調(diào)整。職前訓練在臺塑大樓前以報告的形式進行。訓練的重點為企業(yè)管理，特別重視企業(yè)經(jīng)營理念的灌輸，以及臺塑關系企業(yè)經(jīng)營體系的介紹。三是在工廠基層磨練意志，使他們知道一個企業(yè)的成長，基層最為重要，并使他們一旦當上主管，就能知道基層在做什么。在6個月訓練期間，他們將被派到泰山、彰化、宜蘭、高雄等廠區(qū)，直接到生產(chǎn)的最前線，實際參與輪班的生產(chǎn)作業(yè)。輪班訓練的過程中，受訓人員除了參加生產(chǎn)作業(yè)，其他事如打包產(chǎn)品、搬運物料、保養(yǎng)機械都要去做，而且必須和正式的作業(yè)員一樣，輪著上白班、夜班。同時每個月還要寫出心得報告，由擔任教師的主管輔導考核。6個月期滿后，再由總管理處派主考官到各廠區(qū)舉辦期滿考試，成績合格者才正式任用。臺塑還規(guī)定，每一部門的負責人，要對到該廠受訓人員的學習成效負責。換言之，只要受訓人員過了某一部門的某一關，他就必須掌握這一部門的技能，否則若被主考官考倒了，部門主管也要連帶受責。 　　為了達到對學員培訓的作用，臺塑對學員寢室的安排，也是別具匠心。他們要求每間寢室住的4位學員，一定是擔任不同性質(zhì)工作的，如生產(chǎn)課長、資材課長、人事課長、工程課長4人一室；營業(yè)課長、財務課長、生產(chǎn)課長、電腦課長4人一室等。這樣，他們之間將有機會交換不同的實務經(jīng)驗?！　〈送猓诓妥赖陌才欧矫?，臺塑也很講究：學員每周要換桌一次，這樣做的目的是使更多的學員相互認識，增進彼此之間的感情，為以后可能的業(yè)務溝通打基礎?！　W員在訓練期間每天早晨要進行1小時的晨跑鍛煉，其目的在于推廣此項有益身心健康的運動，養(yǎng)成學員自覺堅持鍛煉身體的好習慣?！　∫驗閷W員的每項要求都要進行考核，而且每周一次，考核的結果要列入今后的人事考核項目，因此受訓期間，學員的壓力很大，講義與筆記達數(shù)10公斤。學員們?yōu)闇蕚淇荚嚕３Ｒ獪亓暪φn至深夜。　　學員們除準備每周的考試外，還要撰寫心得報告，以備在結訓典禮的“綜合檢討會”上的抽查。綜合檢討會是由王永慶親自主持的，會上他要當場抽選1015名學員上臺發(fā)表心得與感想。聽完報告后，王永慶當場加以評定。因為是王永慶親自主持，學員們都是既緊張又希望被抽選，好一顯自己的才華?！　′浻们暗膹娀柧?，使學員們的觀念很快轉(zhuǎn)移到臺塑企業(yè)上來。他們一上崗便十分清楚臺塑喜歡什么和討厭什么，懂得自己的奮斗目標，因此而有所適從，如降低成本問題，就是臺塑最為看重的。　　讀到此處，也許有人會發(fā)表感想說：“臺塑的飯難吃，錢難掙吧?”的確如此。臺塑十分清楚“人無壓力不進步，井無壓力不出油”的道理。其實不光新進學員在受訓期間感到有壓力，臺塑企業(yè)人員從上而下自始至終都在承受著壓力，它們實行的是“壓力管理?！?　　每個人的潛能是很大的，只是在通常的環(huán)境和條件下難以發(fā)揮出來。因為人的惰性是很大的，只有周圍環(huán)境比較惡劣，或受到某種外在的激發(fā)，人們才會沖開自己的惰性層面而表現(xiàn)出非常的智慧來。人們常說的“人急生智”、“置之死地而后生說的便是這個道理?！　⊥跤缿c的生活閱歷，使他對這一問題的感受比一般人更為深刻。他在總結臺塑企業(yè)的發(fā)展過程時說：“如果臺灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟深為缺乏資源所苦，臺塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營就能求得生存及發(fā)展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。臺塑企業(yè)能發(fā)展至年營業(yè)額逾千億元的規(guī)模，可說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。”他又說：“研究經(jīng)濟發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經(jīng)濟先進國家會發(fā)源于溫帶國家，主要是這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的；今日臺灣工業(yè)的發(fā)展，也要說是在——退此一步即無死所的壓力條件下產(chǎn)生的?！薄　⊥跤缿c深刻地研究了這一問題，把它用于企業(yè)管理中，創(chuàng)立了“壓力管理”的方法。壓力管理，顧名思義，就是在人為壓力逼迫下的管理。具體地說，就是人為地造成企業(yè)體有壓迫感和讓臺塑的所有從業(yè)人員有壓迫感?！　∠日f企業(yè)體的壓力。隨著時間的推移，臺塑企業(yè)的規(guī)模只能是越來越大，生產(chǎn)PVC塑膠粉粒的原料來源將是一個越來越嚴峻的問題。盡管臺塑在美國有14家大工廠，但美國的尖端科技與電腦是領先世界各國的，臺塑與這樣的對手競爭，壓力是十分巨大的。他們必須去開辟更多的原料基地，企業(yè)才會出現(xiàn)第二個春天。這既是企業(yè)的壓力，也是王永慶的壓力?！　≡僬f全體受業(yè)人員的壓力。臺塑的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見事業(yè)單位的主管，先聽他們的報告，然后會提出很多犀利而又細微的問題逼向他們。主管人員為應付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現(xiàn)的問題作過真正的分析研究，才能夠過得去。由于壓力太大，工作又十分緊張，臺塑的很多主管人員都患有胃病，醫(yī)生們戲稱午餐匯報后的“臺塑后遺癥”?！　⊥跤缿c呢?他每周的工作時間在100小時以上，由于他追根究底，巨細無遺，整個龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對企業(yè)的運作的每一個細節(jié)也都了如指掌。由于他每天堅持鍛煉，盡管年愈古稀，但身體狀況仍然很好，而且精力十分充沛。 　　為了使每一階層的就業(yè)人員都有壓迫感，臺塑采取的是“中央集權”式的管理。采取中央集權制，必須設立一個運籌帷幄的指揮中心，以控制下設的16個事業(yè)單位。這個指揮中心便是臺塑總管理處，16個事業(yè)單位是指各總經(jīng)理室及采購部、財政部、營建部、法律事務室、秘書室、電腦處。總經(jīng)理室下設營業(yè)、生產(chǎn)、財務、人事、資材、工程、經(jīng)營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構，只要有頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產(chǎn)生壓迫感?！　∫话愕钠髽I(yè)都處于老板推一步員工走一步的被動狀態(tài)。就是說，一般企業(yè)的“推夫”只有一個，因此動力較小。而臺塑企業(yè)相當“老板”級的幕僚便有200多人，也就是說王永慶有200多位“推夫”。這些推夫會直接管到企業(yè)的底層，因此動力較大?？偨?jīng)理室的幕僚成功地扮演著王永慶的耳目。他們傳達著他的命令，貫徹著他的指示，嚴密地考核著施行后的成效。臺塑的幕僚人員不懂技術但長于分析。他們指出，管理的不當往往是人為因素造成的。從這個角度去分析、改進，常常會得到好的成績?！　≌劦竭@里，自然會有人產(chǎn)生這樣的疑問：臺塑的壓力這樣大，要求得如此刻薄，為什么會有那么多人為它效力呢?這便是王永慶的“獎勵管理”方式使然。王永慶說，“相信許多管理者都有這樣的經(jīng)驗：某一系列的生產(chǎn)單位使用100人支付月薪方式，每月生產(chǎn)100件制品；后來改為論件計酬，工人為了追求更多的報酬，莫不發(fā)揮潛力，全力以赴，于是人員由100人減至50人，生產(chǎn)量卻由100件增為200件”。由于報酬的作用，使產(chǎn)量提高了4倍?！　⊥跤缿c對員工的要求雖近苛刻，但對部屬的獎勵卻極為慷慨。臺塑的激勵方式有兩類。一類是物質(zhì)的，即金錢；一類是精神的。有關臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發(fā)給干部的獎金稱為“另一包”(因為是公開獎金之外的獎金)。這個“另一包”又分為兩種：一種是臺塑內(nèi)部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發(fā)放的情形是：課長、專員級新臺幣10萬～20萬；處長高專級20萬～30萬；經(jīng)理級100萬。另外還給予特殊有功人員200萬～400萬的杠上開包。走紅的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元，此外還設有成果獎金。對于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，分享員工”的做法，員工們都知道自己的努力會有回報的，因此他們都拼命地工作。臺塑的績效獎金制度造成了1+1=3的效果，于是，他們?nèi)〉昧顺晒??！　∪绻f，王永慶的“壓力管理”對員工們起的作用是一“推”的話，那么，他的“獎勵管理”便是一“拉”。這一推一拉之間，拿捏得恰到好處，便對員工們產(chǎn)生了雙重的動力?！　?，疏導人心?！　　耙磺袨榱藴贤ā笔且痪鋸V告語，在這里提到它，是因為溝通是公司上情下達，下情上達的重要方式，也是公司群策群力的基礎。　　美國百事可樂公司的總裁韋恩卡洛韋在談到百事可樂公司的產(chǎn)品在國際市場上經(jīng)久不衰的秘訣時，十分肯定地回答了一個“人”字。他不僅制定了優(yōu)勝劣汰的用人原則，而且還親自制定了各類人員的能力標準，每人至少有一次與部下進行雙向溝通。　　其實，只要想一想人與人之間如果沒有相互交流、互不搭理，社會會怎樣，就不難想象溝通對公司意味著什么。實際上，對公司而言，溝通意味著交流，溝通意味著理解，理解意味著支持(支持包括智力支持、物資支持、體力支持等等)，這些加在一起意味著力量，意味著創(chuàng)造，意味著發(fā)展，當然，也就意味著賺錢?！　∪毡镜乃上鹿径嗄陙?，始終蒸蒸日上，原因當然是多方面的，其中，他們的董事長松下幸之助善于與員工溝通，尤其善于聽員工的話——好的建議和普通的發(fā)牢騷?！　∷上滦抑?jīng)常問他的下屬管理人員，“說說看，你對這件事是怎么考慮的。”“要是你干的話，你會怎么辦?”一些年輕的管理人員，開始還不怎么說，但當他們發(fā)現(xiàn)，董事長非常尊重自己，認真地傾聽自己的講話，而且常常拿筆記下自己的建議，他們就開始認真發(fā)表自己的見解了。　　由于聽的人既顯示了對說話人的尊重，又不走形式，毫不馬虎地專注地聽，回答的人就會十分認真地暢所欲言。這是一場比認真的競賽，對于下級管理人迅速掌握經(jīng)營的秘訣，是大有裨益的?！　〈送?，松下幸之助一有時間就要到工廠去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，一方面便于發(fā)現(xiàn)問題，另一方面有利于聽取一線工人的意見和建議——而他認為后一點更為重要。當工人向他反映意見時，他總是認真傾聽。不管對方有多羅嗦，也不管自己有多忙，他總是認真地傾聽，不住地點頭，不時地對贊成的意見表示肯定。他總是說：“不管誰的話，總有一兩句是正確可取的?！?　　松下的頭腦里，從沒有“人微言輕”的觀念，他可以認真地傾聽哪怕是最底層人的正確意見，但他非常痛恨別人對他阿諛奉承。如果有這種情況發(fā)生，哪怕對方的地位和他差不多，會毫不猶豫地批駁，說：“你真是這樣想的嗎?你也是領導，說這樣的話合適嗎?”或諸如此類的話，盡管別人當時可能會覺得難受，但以后反而更尊重松下的為人，并且對松下有什么說什么，不再說些應景的廢話。這無論是對松下還是對別人，以及對于公司的發(fā)展都是有好處的。松下公司因董事長的善于交流，獲益匪淺。 　　無獨有偶，另一家世界著名的大公司也是從上下的良好溝通中獲得巨大利益，這就是美國的通用汽車公司?！　?0年代初期，由于石油危機的爆發(fā)以及日本汽車的涌入，美國的通用汽車公司出現(xiàn)了60年來的第一次重大虧損。為挽救危機，公司最高領導層變動?！　⌒律先蔚目偨?jīng)理，在巨大虧損的重壓下，不得不采取了大規(guī)模裁員以及大規(guī)模削減財政預算的方法，來減少成本，加大企業(yè)的競爭力。結果招致了普遍的不滿和強烈的批評。他不但沒有看到公司因減少成本而帶來的競爭力，反而發(fā)現(xiàn)，由于工人對自己的前途失去信心，而且對公司本身失去信心，公司的生產(chǎn)、銷售、研制、創(chuàng)新等活動都受到影響。于是他明白了，削減預算并不能從根本上解決問題，要想挽救危機，必須從體制上、觀念上、組織上進行全面改革。這以后，在他的主持下，公司發(fā)生了很大改變，其中最顯而易見而且最根本的變化就是公司上層對員工態(tài)度的變化?！　〔痪?，工人們發(fā)現(xiàn)，從總經(jīng)理開始，到公司各部門的經(jīng)理，放棄了以前那種“世界第一大企業(yè)”的架子，過去那種傲慢的態(tài)度不見了，取而代之的是真誠的信任和坦誠的溝通。信任是相互的，溝通也是相互的，在這種環(huán)境中，工人們理解了公司的困難，公司也了解了員工的苦處，公司采取了一些有利于工人的措施，而工人們則將自己的汗水和智慧都貢獻給了公司。　　通用汽車公司的管理者們，也深深地體會到，發(fā)揮工人們的創(chuàng)造性、主動性，比任何人向他們發(fā)布命令都要有效千百倍。與這一點相關的一個例子很能說明問題。過去給車門安裝玻璃，玻璃的損壞率達46%，這就是說幾乎有一半的玻璃在安裝的過程中被白白浪費了。車間主任為此事想了很多辦法，但都沒有什么太大改善。他甚至向公司提出要辭職。 　　后來，公司想起了“群眾力量”，發(fā)動工人都來群策群力，探討解決問題的辦法。工人們根據(jù)平日工作的經(jīng)驗，找到了玻璃破裂的原因：在安裝車窗玻璃時，因形狀不規(guī)則，容易發(fā)生扭斜，玻璃自然就會破裂。　　找到了原因之后，接下來的事就比較好辦了，工廠改進了裝配工藝，并派技藝很高的工人來安裝玻璃，結果，破損率很快就降下來了?！　∩厦鎯蓚€例子都告訴我們，公司的領導善于溝通，善于聽從員工的意見，善于發(fā)掘和利用員工的智慧，善于調(diào)動他們的積極性，最終是會有豐厚收益的。從這個意義上說，作為一個公司的領導人，善于聽話比能說會道更重要。 　　?！　∪耸枪镜靡源嬖诘闹?，沒有了人，也就沒有了公司的生存和發(fā)展?！翱萍家匀藶楸尽钡目谔栆褳槠胀ㄈ怂熘?，“公司以人為本”的觀念還需經(jīng)營者牢記，因為以人為本最終是以己為本。作為公司領導，怎樣才是以人為本?以人為本就是以職工為本。以職工為本不是口能做到的，必須是用心才能做到，套一句歌詞，就是“憂傷著職工的憂傷，快樂著職工的快樂”?！　∽鳛橐粋€人，如果當你悲傷時，有人替你分憂；當你快樂時，有人與你共享喜悅，你會怎樣?如果是我，我會把這個與我同樂，替我分憂的人當作我的知己，同時，我也會為他分憂，為他排難?！　∽鳛橐恢к婈?，如果將帥對待士兵，就像對嬰兒一樣愛護，那士兵們會怎樣?他們會同這個將帥共赴險境，而毫無怨言。如果將帥對待士兵，就像對自己的孩子一樣愛護，那士兵們會怎樣?他們就可以和將帥同生共死?！　∽鳛橐粋€公司，如果管理者對員工問寒問暖，悉心關照，想員工所想，及員工所及，那又會怎樣?從物理學的原理來說，有作用力就會有反作用力；從人作為感情動物的特性來說，你關注我，我也會想著你。最后就會形成這樣一種局面——員工與公司憂樂與共，同生共死。 　　韓國的十大財閥之一，鞋業(yè)大王梁正模就是成功地做到了與員工(甚至還有代理商)憂樂與共，致使大家愿意與他同甘共苦?！　≡诹赫＿€沒有開始自己的事業(yè)時，曾在他父親公司里做事，主要處理公司與代理商之間的有關事宜。那時雖然他還很年輕，但是為人非常成熟。關鍵是，他并沒有把人與人之間的關系看成簡單的相互利用，相反他總是特別誠心地對待別人，所以與那些代理商建立了良好的信