【正文】 長(zhǎng) 車間 車間 車間 班組 班組 班組 班組 班組 班組 職能部門 職能部門 ——組織結(jié)構(gòu) 以直線結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀，指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu) 直線職能制的特點(diǎn)是： ⑴ 廠長(zhǎng) （ 經(jīng)理 ） 對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行 垂直式領(lǐng)導(dǎo) ， 各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力 ， 并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任 。 部門 、 崗位 （ 三個(gè)層面 ） ⑵ 職能管理部門是廠長(zhǎng) （ 經(jīng)理 ） 的參謀和助手 ，沒有直接指揮權(quán) ， 其職能是向上級(jí)提供信息和建議 ， 并對(duì)此業(yè)務(wù)部門實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督 ， 因此 ，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系 ， 而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 。 企業(yè)人力資源規(guī)劃 直線職能制 是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式 ， 它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上 ， 引入管理工作專業(yè)化的做法 ，既能保證統(tǒng)一指揮 ， 又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀 、 指導(dǎo)作用 ， 彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足 ， 協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策 。 所以 ， 它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式 ， 在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛 。 從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線 職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大 變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是 最普通的員工，最上面是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理。它的好 處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè) 小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企 業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反 應(yīng)太慢。 80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí) 行的是“工廠制”。集團(tuán)成立后， 1996年 開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部 、事 業(yè)本部 、事業(yè)部、分廠四層次組成，分 別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心 、專業(yè)化經(jīng) 營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心職能。 事業(yè)部制（分權(quán)制結(jié)構(gòu)） 公司 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 研發(fā) 銷售 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 企業(yè)人力資源規(guī)劃 ——組織結(jié)構(gòu) 制造 銷售 制造 研發(fā) 銷售 制造 研發(fā) 事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)形式。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“ 集中決策，分散經(jīng)營(yíng) ”的原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo) 下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單 位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核 算、自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是： ⑴ 權(quán)力下放 ， 有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù) ， 集中精力于外部環(huán)境的研究 ， 制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的 、 全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 使其成為強(qiáng)有力的決策中心 。 ⑵ 各事業(yè)部主管 擺脫 了事事請(qǐng)示匯報(bào)的 限制 ， 能自主處理各種日常工作 ， 有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感 ， 發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性 ， 提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力 。 ⑶ 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ， 實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化 ， 整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部 ， 形成大型聯(lián)合企業(yè) 。 ⑷ 各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確 ， 物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤 。 企業(yè)人力資源規(guī)劃 張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對(duì)市場(chǎng)銷售具有有效 刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶式的拼殺，會(huì)造成各 事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于 大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體 投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來(lái) 有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多 少有自己戰(zhàn)略性的考慮。對(duì)“夕陽(yáng)型”的產(chǎn)品盡可能 分權(quán)劃小經(jīng)營(yíng)單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽(yáng)型” 的產(chǎn)業(yè)，如未來(lái)的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái) 力，做大規(guī)模，確保競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 主要缺點(diǎn)是： – 容易造成組織 機(jī)構(gòu)重疊 ，管理人員膨脹現(xiàn)象； – 各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí) 容易忽視企業(yè)整體利益。 ? 因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 適合 那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。 1972年起任 GE董事長(zhǎng)的雷金納德 瓊斯于 1978年再次 改組了公司的體制 ，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部 制 ” 。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè) 部 ”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的 上面又多了一級(jí)管理 。在改組后的體制中 ，董事長(zhǎng)瓊斯 和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長(zhǎng)期戰(zhàn)略 計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局 下面設(shè) 5 個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí) 行部下共設(shè)有 9個(gè)總部 (實(shí)為集團(tuán) )， 50個(gè)事業(yè)部， 49個(gè)戰(zhàn)略 事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、 技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng) 導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。 張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像 GE1978年 實(shí)行的 “超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè) 部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)單位 。像 GE的 5個(gè)執(zhí) 行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣 ，海爾的幾位副總裁也分 別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部 ，總裁只管橫向的幾大中 心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、 人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。 為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫 坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購(gòu) ；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對(duì)職能部門來(lái)講，橫 縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形 式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員 所有的力量來(lái)推進(jìn)新項(xiàng)目。 企業(yè)人力資源規(guī)劃 矩陣制 總經(jīng)理 職能部門 1 職能部門 2 職能部門 3 A項(xiàng)目小組 B項(xiàng)目小組 C項(xiàng)目小組 ——組織結(jié)構(gòu) 由職能部門系列和 為完成某一 臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系 列組成 ，它的 最大特點(diǎn)在于具 有雙道命令系統(tǒng) 。 優(yōu)點(diǎn)： 將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來(lái) ， 有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合 ， 及時(shí)溝通情況 ，解決問題； 能在不增加各職能部門的專業(yè)人員集中在一起 ， 組建方便； (易于組織集中人員 ) 能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾 ， 使一些臨時(shí)性的 、 跨部門的工作任務(wù)的執(zhí)行變得不再困難； (較好解決結(jié)構(gòu)穩(wěn)定與任務(wù)多變的問題 ) 為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式 。 (利于綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 ) 缺點(diǎn)： 組織關(guān)系比較復(fù)雜 。 企業(yè)人力資源規(guī)劃 矩陣式組織特征概括 ? 優(yōu) 勢(shì) 劣 勢(shì) ? 獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必須 導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降 ?