【正文】 的產(chǎn)品與服務(wù) 了解消費(fèi)者的區(qū)隔 最佳的加盟團(tuán)隊(duì) 改善硬體績效 改善存貨管理 產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)導(dǎo) 符合規(guī)格與準(zhǔn)時(shí) 改善環(huán)境、健康 和安全 ? 新產(chǎn)品之ROI ? 新產(chǎn)品之接受度 ?目標(biāo)區(qū)隔的佔(zhàn)有率 ?經(jīng)銷商品質(zhì)評(píng)等 ?存貨水準(zhǔn) ?斷檔率 ? 作業(yè)成本 (與競(jìng)爭(zhēng)者比較 ) ?良率差異 ?非預(yù)期停機(jī) ?環(huán)保事故 ?安全事故 學(xué)習(xí)與成長面 受激勵(lì)與培訓(xùn)的員工 ?團(tuán)隊(duì)合作 ?個(gè)人的成長 ?功能性技能之優(yōu)越性 ?領(lǐng)導(dǎo)技能 ?整合力 ? 流程改善 ? Y2K問題 ?個(gè)人計(jì)分卡 ?員工回饋 ?策略技能涵蓋率 ?系統(tǒng)建置之里程碑 行動(dòng)氣候 能力 資訊科技 圖 11: Mobil NAMamp。R 的策略圖 ?完善的訂購 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 18 原則 1：將策略轉(zhuǎn)化成營運(yùn)的術(shù)語 —帄衡計(jì)分卡 的建立 19 圖 12 : New Profit的帄衡計(jì)分卡圖 我們的使命 : New Profit (NPI)是一個(gè)非營利的慈善團(tuán)體 。 我們的目標(biāo)是希望能透過投入資金到慈善事業(yè)上 ， 俾影響大規(guī)模的社會(huì)改變。 構(gòu)面 策略目標(biāo) 目標(biāo) 財(cái)務(wù)面 基金的資本形成 – 保有 $5m的基金投入 營運(yùn)收入 –在營運(yùn)基金中保有 $500k從基金會(huì)及朋友而來的收入 維持能力 – 管理現(xiàn)金流量以保持營運(yùn)上有充足的剩餘 效率 – 維持人力成本與服務(wù)成本具 1： 4的比例 ? 募集 $ M 的資金 ? 維持三個(gè)月盈餘的營運(yùn)現(xiàn)金流量金額 投資者 建立投資者團(tuán)隊(duì) –在 NPI之網(wǎng)路的關(guān)鍵構(gòu)面上加入他們 投資者滿意度 – 使用滿意度調(diào)查及訪談 焦點(diǎn)投資者策略 – 發(fā)展投資者的區(qū)隔 ? 集中三個(gè)基金和三個(gè)主要投資者 ? 達(dá)成 80%的滿意度 「投資組合組織」的績效 成長 – 針對(duì)各個(gè)投資組合組織設(shè)定特定的成長目標(biāo) 社會(huì)影響力 – 增加投資組合組織的社會(huì)影響力 帄衡計(jì)分卡的績效 – 對(duì)每一個(gè)組織實(shí)施第一個(gè)計(jì)分卡 對(duì)於基金服務(wù)的滿意度 – 「投資組合組織」對(duì) NPI和監(jiān)控資源的滿意度 最佳實(shí)務(wù) – 跨投資組合組織分享最佳實(shí)務(wù) ? 針對(duì)特定的目標(biāo)，建立四個(gè)計(jì)分卡 ? 達(dá)成 80%的組織績效 ? 共享學(xué)習(xí)與合作案件的目標(biāo)數(shù) 內(nèi)部程序面 投資組合管理 – 執(zhí)行績效管理系統(tǒng) 定義領(lǐng)導(dǎo)者的定位 – 與其他智慧夥伴建立合作的關(guān)係，建立績效之最佳實(shí)務(wù)，成為慈善議題的政策代言人 委員會(huì)和管理 – 擴(kuò)張和發(fā)展國家級(jí)的委員會(huì)，以及發(fā)展學(xué)術(shù)委員會(huì) 對(duì)於基金服務(wù)的滿意度 「投資組合組織」對(duì) NPI和監(jiān)控資源的滿意度 規(guī)劃 NPI 機(jī)構(gòu) – 為機(jī)構(gòu)規(guī)劃 ? 完成與投資組合之組織間的作業(yè)流程 ? 達(dá)到新聞媒體曝光與邀請(qǐng)發(fā)言的次數(shù)目標(biāo) ? 確保與全部的潛在智慧夥伴間的關(guān)係 學(xué)習(xí)與成長面 填滿策略性職位 – 設(shè)計(jì)吸引以及留任優(yōu)秀幕僚的策略 科技 – 辨認(rèn)科技上的需求並計(jì)劃購買之 知識(shí)管理 – 發(fā)展能幫助關(guān)鍵流程改進(jìn)與學(xué)習(xí)的系統(tǒng) 合作 – 在 NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道 ? 填滿全部的基本「策略性職位」 ? 完成吸引和留任幕僚的人力資源策略 (出處 : Kaplan, R. “New Profit Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise,”N9100052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. Reprinted by permission of Harvard Business School. ) 原則 2：將組織連結(jié)至策略 21 圖 13 :支援性單位的計(jì)分卡與總公司及事業(yè)單位的策略連結(jié)圖 總公司 主要事業(yè)單位 支援性單位 SBU A SBU B SBU C SBU D 總公司計(jì)分卡 (共享的策略性議程 ) 主題 量度 XXX XXX XXX XXX XXX XXX 使消費(fèi)者愉悅雙贏的關(guān)係XXX XXX XXXX XXXX XXXX XXXX 便利商店行銷 汽油產(chǎn)品行銷 製造服務(wù) 供應(yīng)商計(jì)劃 環(huán)保與公安 人力資源 總公司的計(jì)分卡定義整體策略的優(yōu)先順序 各事業(yè)單位發(fā)展自己的長期計(jì)晝和計(jì)分卡，其計(jì)分卡需與總公司的策略性議程相符合 各支援單位發(fā)展出“ 最佳實(shí)務(wù) ” 的共享服務(wù)計(jì)畫，俾創(chuàng)造跨 SBU的綜效 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 22 原則 3：使策略成為每人每天的工作 23 圖 14: 利用多種媒介溝通組織的新策略圖 溝通管道 ?面對(duì)面 /一對(duì)一的溝通 ?走廊 /咖啡間中的溝通 ?小組會(huì)議 ?錄影帶會(huì)議 ?電話交談 ?語音信箱 ?電子郵件信箱 ?大型團(tuán)體會(huì)議 ?個(gè)人手箋之文書資料 ?議程的事先影印 ?傳真 ?辦公室備忘錄 ?正式演講 ?信件 ?新聞稿 ?報(bào)告 豐富管道 簡(jiǎn)單管道 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 24 表 1: Mobil NAMamp。R 部門的月報(bào)表 1997 實(shí)際結(jié)果當(dāng)期當(dāng)年累計(jì)(YTD)資本投資報(bào)酬 資本報(bào)酬率 (%) 半年現(xiàn)金流量 現(xiàn)金流量 不含股息 ($MM) 每月現(xiàn)金流量 包括股息 ($MM) 每月獲利力 稅後損益 每月淨(jìng)利 ( 分 / 每加侖 / 稅前 ) 每月淨(jìng)利產(chǎn)業(yè)排名在前 6 名之內(nèi) 每季最低成本 總營業(yè)費(fèi)用 (每加侖) 每月達(dá)成獲利成長目標(biāo) 銷售量成長, 汽油零售 (%) 每月銷售量成長, 原油抽出物銷售 每月銷售量成長, 潤滑油 (%) 每月持續(xù)愉悅目標(biāo)顧客 市場(chǎng)佔(zhàn)有率 (%) 每季 * 馬路勇士型 % 每季 * 忠心耿耿型 % 每季 * F3 世代型 % 每季秘密顧客 (%) 每月改善合作夥伴的獲利能力 總銷售毛利，個(gè)別 每季改善環(huán)保及公共衛(wèi)生安全的績效 公安事故 (停工天數(shù)) 每季環(huán)保事故 每季產(chǎn)品,服務(wù)和替代利潤中心的發(fā)展 替代利潤中心毛利 / 每家店 / 每月 ($MM) 每月較低生產(chǎn)成本 (與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較) 精煉廠之資本報(bào)酬率 (%) 每季精煉廠費(fèi)用 ( 每單位產(chǎn)出之費(fèi)用 ) 每月改善硬體設(shè)施之績效 精煉廠可靠性指數(shù) (%) 每月精煉廠良率指數(shù) (%) 每月改善環(huán)保及公共衛(wèi)生安全的績效 精煉廠公安事故 每季降低置放成本 置放成本 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較 天然氣 ( 每加侖 ) 每季置放成本 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較 配送 ( 每加侖 ) 每季存貨管理 存貨水準(zhǔn) (百萬桶數(shù)) 每月產(chǎn)品可取得指數(shù) (%) 每月品質(zhì) 品質(zhì)指數(shù) (%) 每季組織參與 行動(dòng)氣候調(diào)查指數(shù) 每月核心能力與技能 策略性能力之可取得性 每年接觸策略性資訊 策略性系統(tǒng)之可取得性 每年學(xué)習(xí)與成長面報(bào)導(dǎo)頻率財(cái)務(wù)面顧客面內(nèi)部程序面1997預(yù)算值1997目標(biāo)值構(gòu)面目標(biāo) 衡量指標(biāo)基準(zhǔn)1997預(yù)算值1997目標(biāo)值(出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 25 圖 15: Mobil NAMamp。R 潤滑油事業(yè)部門的策略因果圖 資本報(bào)酬率 方面的領(lǐng)導(dǎo)者 達(dá)成現(xiàn)金流量計(jì)劃 邊際貢獻(xiàn)之領(lǐng)導(dǎo)者 高價(jià)位 /差異化 支援差異化的“成本” 極大化銷售量 : 帄衡獲利成長 和資產(chǎn)利用 符合價(jià)值之公道價(jià)格 雙贏之結(jié)盟關(guān)係 完美地完成訂單 有意願(yuàn)且有 能力準(zhǔn)時(shí)付款 具成本效益 之供應(yīng)商 沒有因損壞而產(chǎn)生的退貨 資財(cái)建檔， 並開立發(fā)票 第一次就 符合規(guī)格 與訂單相符合 有效的顧客 管理 準(zhǔn)時(shí) 易於生意往來 雙方都賺錢 產(chǎn)品易 於銷售 值得信賴的 品牌形象 預(yù)期 市場(chǎng)需求 持續(xù)改善 策略 建立品牌 同級(jí)中的 最佳銷售 同級(jí)中的 最佳配送網(wǎng)路 具成本效益 的生產(chǎn) 與精煉廠間的 雙贏關(guān)係 策略性 供應(yīng)商聯(lián)盟 有效率地 完全利用資產(chǎn) 有技能且專注 之員工 有效率，且具有成 本效益的交通運(yùn)輸 文化改變 展現(xiàn)對(duì)變革的支持 我能了解本部門的策略 且能夠辨認(rèn)自己的角色 溝通結(jié)果和現(xiàn)行的作業(yè) 教導(dǎo)、傾聽 與諮詢 授權(quán) 分析組織的落差 建立持續(xù)改善的工具 培養(yǎng)技能與能力 分析工作 上的落差 建立一般 商業(yè)技能 跨功能 的訓(xùn)練 財(cái)務(wù)面 顧客面 學(xué)習(xí)與 成長面 內(nèi)部程序面 建立團(tuán)隊(duì) (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 26 表 2 : Mobil NAMamp。R 的獎(jiǎng)酬計(jì)劃表 不佳 帄均 同業(yè)中最佳 底薪 90% 90% 90% 公司績效獎(jiǎng)金 (資本報(bào)酬 ,盈餘成長 ) 01 36 10 NAMamp。R / 策略性事業(yè)單位(SBU)績效獎(jiǎng)金 Mamp。R(30%) SBU(70%) 0 58 20 總計(jì) (市場(chǎng)之百分比 ) 91% 98%104% 120% (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 27 原則 4：使策略成為連續(xù)性的過程 28 帄衡計(jì)分卡 策 略 預(yù) 算 營運(yùn)作業(yè) 投入 (資源 ) 產(chǎn)出 (結(jié)果 ) 策略性學(xué)習(xí)循環(huán) 管理營運(yùn)作業(yè)循環(huán) 更新策略 結(jié)合策略和預(yù)算 ?目標(biāo) ?策略性行動(dòng)方案 ?預(yù)測(cè) 報(bào)導(dǎo) 關(guān)閉策略循環(huán) ?策略性回饋 ?管理會(huì)議 ?職責(zé) 測(cè)詴，學(xué)習(xí)和適應(yīng) ?測(cè)詴因果關(guān)係 ?動(dòng)態(tài)模擬 ?企業(yè)分析 ?緊急策略 測(cè)詴假設(shè) 資源 複核 圖 16：解決方案：使策略成為一個(gè)持續(xù)性之過程圖 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 29 圖 17:按部就班地將策略連結(jié)至預(yù)算圖 策略 (35年 ) 帄衡計(jì)分卡 伸目標(biāo) 略性行動(dòng)方案以及資源需求 人力資源 預(yù)算 (1年 ) 按部就班的過程 (通常係 23年的規(guī)劃 ) (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 30 圖 18:ABB Switzerland公司 之帄衡計(jì)分卡整合到策略性規(guī)劃流程之內(nèi)容圖 價(jià)值動(dòng)因 (成長、獲利 ) 與成功構(gòu)面的目標(biāo) (顧客、市