【正文】 三、 簡(jiǎn)答題： 員工甄選的程序是什么？ 如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？ 工作評(píng)價(jià)中因素評(píng)分法的步驟是什么？ 試論述在人力資源短缺或過剩時(shí)如何制訂管理對(duì)策。 四、案例分析題 工作職責(zé)分歧 一位操作工不小心把大量的液體灑在工作臺(tái)的周圍，車 間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃干凈，操作工不愿意干，理由是這不是他的工作，他認(rèn)為應(yīng)該叫服務(wù)工打掃。車間主任便叫來(lái)服務(wù)工，但服務(wù)工也不愿意干，說(shuō)“我這里的事情還沒有做完，你叫別人干，再說(shuō)，這事也不應(yīng)該是我干的”。車間主任再叫來(lái)勤雜工，要勤雜工來(lái)清掃，勤雜工也很不情愿，車間主任威脅要將其解雇，勤雜工勉強(qiáng)干完了這件事，但心里很不滿意，便向公司進(jìn)行投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了這三類人員的崗位說(shuō)明書。操作工的崗位說(shuō)明書明確規(guī)定“操作工有責(zé)任保持車床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”，但未提及清掃地板；服務(wù)工的崗位說(shuō) 明書規(guī)定：“服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)”，但沒有包括清掃工作；勤雜工的崗位說(shuō)明書確實(shí)包含了各種清掃內(nèi)容，但他的工作時(shí)間是從正常的下班后開始。 試分析： （ 1）對(duì)于勤雜工的投訴，你認(rèn)為如何解決？有無(wú)建議？ （ 2）如何防止類似事件的發(fā)生？ （ 3） 你認(rèn)為該公司在管理上需要做什么樣的改進(jìn) ？ 羅蕓的績(jī)效考評(píng) 羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。她分管 10 家供應(yīng)站，每站有 1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單 位提供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視她收獲不少，也增加了自信。 羅蕓手下的 10 名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來(lái)就進(jìn)了天龍，從廚房班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。 近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。老馬很善于同他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客 戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去定貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其它地區(qū)的經(jīng)理了。 不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另 9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。 由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說(shuō)過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬 。但羅蕓覺得老馬若來(lái)當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。 正好年終考績(jī)要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的說(shuō)來(lái)，是干得挺不錯(cuò)的。天龍的年度考績(jī)表總體評(píng)分是 10 級(jí)制， 10 分是最優(yōu)： 79 分屬良，雖然程度有所不同； 56 分合格、中等； 34 分是較差； 12 分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。 老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一 片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下櫥，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)過程中的又一臺(tái)階而已。 考慮再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè) 6分。她覺得這是有充分理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來(lái)月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后她開始考慮給老 馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。 問題： 對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些方法？你認(rèn)為羅蕓給老馬等的考績(jī)用的是什么方法？ 羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？ 天龍公司的績(jī)效考評(píng)制度有什么需要改進(jìn)的地方？談?wù)勀銓?duì)該公司績(jī)效考評(píng)制度改革的設(shè)想？ 一家中小型企業(yè)的薪酬方案 一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。 首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié) 作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。 其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。 這套方案的特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上 法制化 軌道，避免 人治 、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工 深 感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司 、員工共同進(jìn)步。 這套 方案制定的方法是：（ 1）根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；（ 2）根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；（ 3）按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。 員工工資 =基本工資 +崗位工資 公司系數(shù) 部門系數(shù) 個(gè)人績(jī)效系數(shù) 問題：這套方案是否合理可行？請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。 賈廠長(zhǎng)的管理模式 賈炳燦同志是 1984 年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海高壓油泵廠 廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排 頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名 望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到問題較